L' Université marocaine, comme toute Institution, à l'image de l'entreprise, n'a pas d'autre finalité que de servir et de bien servir ses « usagers ». C'est son objectif, sa raison d'être.
Se pose alors la question : comment l'Université marocaine, institution publique par excellence, pourrait-elle remplir cette mission sans des collaborateurs motivés, efficaces, compétents, qui travaillent dans le meilleur climat social possible ?
Le potentiel universitaire dépend des Hommes et de leur capacité à travailler ensemble.
Ce sont des Hommes qui sont au service des Hommes.
L'Université marocaine a une culture qui lui est propre.
Un ensemble de valeurs orientées vers la satisfaction des étudiants, des collaborateurs et des partenaires socioéconomiques.
Cette trilogie, dans cet ordre, est fondamentale.
Et la spécificité de la mission de l'université n'est en rien contradictoire avec le développement d'une culture commune, fondée sur le goût de l'effort, la recherche du challenge parce qu'il fait progresser, mais aussi l'esprit d'équipe et de fraternité, parce que personne ne réussit jamais seul.
Alors que la prise de conscience, dans l'administration marocaine en général, de l'importance de la gestion des ressources humaines date depuis assez longtemps, il ressort de diverses situations vécues que celle-ci continue à souffrir d'un déficit de professionnalisme et d'une insuffisante reconnaissance.
Cette situation s'explique sans doute par l'importance attachée au statut qui a fait que, pendant longtemps, on a eu tendance, à limiter la question de la gestion du personnel à l'application des règlements en occultant tout ce qui concerne véritablement le développement des ressources humaines. Conséquence de cette vision réductrice de la fonction « personnel », la place de la gestion des ressources humaines se limite trop souvent à la portion congrue.
L'administration universitaire ne manque pourtant pas d'atouts pour développer une gestion performante de ses personnels.
On peut citer en premier lieu l'attachement au service public, largement partagé par les collaborateurs, qui assure la stabilité du personnel constituant ainsi un élément essentiel de motivation.
Une conception renouvelée de la gestion des ressources humaines dans l'administration universitaire devrait prendre en compte quatre grandes familles de préoccupations.
- La première concerne la gestion administrative du personnel qui constitue à l'évidence le support et la base de la gestion du personnel.
- La seconde concerne les relations sociales, c'est-à-dire ce qui recouvre les relations et négociations de l'administration avec les partenaires socio-économiques.
- La troisième est celle de la gestion et du développement des ressources humaines, c'est-à-dire tout ce qui touche à l'évaluation, à l'orientation et à la gestion des carrières, à la mobilité fonctionnelle, à la formation, à la valorisation, à la responsabilisation et donc à la motivation.
- Enfin la quatrième famille de préoccupations concerne l'organisation du travail et la vie au travail.
Six grands principes d'action peuvent être identifiés, constituant autant de leviers pour engager la rénovation de la fonction « personnel » : la recherche d'une gestion de proximité; la professionnalisation des recrutements par la voie du concours, élément clé d'une politique de gestion des ressources humaines ; l'évaluation des collaborateurs et tout particulièrement l'entretien individuel qui en est le support ; la mobilité en tant que facteur d'efficacité et de dynamisme pour les personnes comme pour les services ; la formation continue, levier puissant d'adaptation des collaborateurs à l'évolution des métiers et aux nouvelles compétences exigées ; et enfin, la transparence des règles et des critères de gestion, condition de succès de l'émergence d'une nouvelle culture de «gestion des ressources humaines».
Enfin, il ne suffit pas de prêcher la bonne parole pour motiver les collaborateurs. Il faut des faits, des actions afin de leur donner la possibilité d'adhérer à leur système et d'apporter le maximum.
Quelques actes clefs peuvent être proposés pour constituer la charte des ressources humaines dans l'Université marocaine.
L'anticipation, qui exige des responsables ressources humaines de prévoir l'évolution du contexte économique, technologique et social. L'accueil, qui consiste à identifier et attirer les talents par une communication interne et externe ciblée. La fidélisation des collaborateurs, où le parcours d'intégration, le parrainage, la formation, la communication, constituent autant de moyens à déployer.
La reconnaissance qui doit être globale, optimisée, transparente, différenciée et variable.
Le développement pour accompagner l'évolution des collaborateurs. Le partage qui permet de favoriser les échanges entre les hommes, les équipes et les structures car la réussite n'est plus individuelle mais collective et passe par le partage de la connaissance et de l'expérience.
Le respect de soi et le respect mutuel entre les collaborateurs qui se vivent au quotidien par les différents comportements et attitudes.
La négociation avec justice et équité couplée à l'impartialité dans un jugement assure les deux notions fondamentales : le respect de l'autre et l'exemplarité.
Enfin, être à l'écoute de l'autre assure la politique de proximité en matière de gestion des ressources humaines.
Ces actes, lorsque adoptés, constitueraient une règle de conduite qui doit guider et faciliter l'action quotidienne des collaborateurs.
SOFIA EL QANDIL
est enseignante à la Faculté des Sciences Ben M'sik, Université Hassan II
Se pose alors la question : comment l'Université marocaine, institution publique par excellence, pourrait-elle remplir cette mission sans des collaborateurs motivés, efficaces, compétents, qui travaillent dans le meilleur climat social possible ?
Le potentiel universitaire dépend des Hommes et de leur capacité à travailler ensemble.
Ce sont des Hommes qui sont au service des Hommes.
L'Université marocaine a une culture qui lui est propre.
Un ensemble de valeurs orientées vers la satisfaction des étudiants, des collaborateurs et des partenaires socioéconomiques.
Cette trilogie, dans cet ordre, est fondamentale.
Et la spécificité de la mission de l'université n'est en rien contradictoire avec le développement d'une culture commune, fondée sur le goût de l'effort, la recherche du challenge parce qu'il fait progresser, mais aussi l'esprit d'équipe et de fraternité, parce que personne ne réussit jamais seul.
Alors que la prise de conscience, dans l'administration marocaine en général, de l'importance de la gestion des ressources humaines date depuis assez longtemps, il ressort de diverses situations vécues que celle-ci continue à souffrir d'un déficit de professionnalisme et d'une insuffisante reconnaissance.
Cette situation s'explique sans doute par l'importance attachée au statut qui a fait que, pendant longtemps, on a eu tendance, à limiter la question de la gestion du personnel à l'application des règlements en occultant tout ce qui concerne véritablement le développement des ressources humaines. Conséquence de cette vision réductrice de la fonction « personnel », la place de la gestion des ressources humaines se limite trop souvent à la portion congrue.
L'administration universitaire ne manque pourtant pas d'atouts pour développer une gestion performante de ses personnels.
On peut citer en premier lieu l'attachement au service public, largement partagé par les collaborateurs, qui assure la stabilité du personnel constituant ainsi un élément essentiel de motivation.
Une conception renouvelée de la gestion des ressources humaines dans l'administration universitaire devrait prendre en compte quatre grandes familles de préoccupations.
- La première concerne la gestion administrative du personnel qui constitue à l'évidence le support et la base de la gestion du personnel.
- La seconde concerne les relations sociales, c'est-à-dire ce qui recouvre les relations et négociations de l'administration avec les partenaires socio-économiques.
- La troisième est celle de la gestion et du développement des ressources humaines, c'est-à-dire tout ce qui touche à l'évaluation, à l'orientation et à la gestion des carrières, à la mobilité fonctionnelle, à la formation, à la valorisation, à la responsabilisation et donc à la motivation.
- Enfin la quatrième famille de préoccupations concerne l'organisation du travail et la vie au travail.
Six grands principes d'action peuvent être identifiés, constituant autant de leviers pour engager la rénovation de la fonction « personnel » : la recherche d'une gestion de proximité; la professionnalisation des recrutements par la voie du concours, élément clé d'une politique de gestion des ressources humaines ; l'évaluation des collaborateurs et tout particulièrement l'entretien individuel qui en est le support ; la mobilité en tant que facteur d'efficacité et de dynamisme pour les personnes comme pour les services ; la formation continue, levier puissant d'adaptation des collaborateurs à l'évolution des métiers et aux nouvelles compétences exigées ; et enfin, la transparence des règles et des critères de gestion, condition de succès de l'émergence d'une nouvelle culture de «gestion des ressources humaines».
Enfin, il ne suffit pas de prêcher la bonne parole pour motiver les collaborateurs. Il faut des faits, des actions afin de leur donner la possibilité d'adhérer à leur système et d'apporter le maximum.
Quelques actes clefs peuvent être proposés pour constituer la charte des ressources humaines dans l'Université marocaine.
L'anticipation, qui exige des responsables ressources humaines de prévoir l'évolution du contexte économique, technologique et social. L'accueil, qui consiste à identifier et attirer les talents par une communication interne et externe ciblée. La fidélisation des collaborateurs, où le parcours d'intégration, le parrainage, la formation, la communication, constituent autant de moyens à déployer.
La reconnaissance qui doit être globale, optimisée, transparente, différenciée et variable.
Le développement pour accompagner l'évolution des collaborateurs. Le partage qui permet de favoriser les échanges entre les hommes, les équipes et les structures car la réussite n'est plus individuelle mais collective et passe par le partage de la connaissance et de l'expérience.
Le respect de soi et le respect mutuel entre les collaborateurs qui se vivent au quotidien par les différents comportements et attitudes.
La négociation avec justice et équité couplée à l'impartialité dans un jugement assure les deux notions fondamentales : le respect de l'autre et l'exemplarité.
Enfin, être à l'écoute de l'autre assure la politique de proximité en matière de gestion des ressources humaines.
Ces actes, lorsque adoptés, constitueraient une règle de conduite qui doit guider et faciliter l'action quotidienne des collaborateurs.
SOFIA EL QANDIL
est enseignante à la Faculté des Sciences Ben M'sik, Université Hassan II
