Nation

Entretien avec Mohammed M'Hamdi, expert en management de projet

Grands chantiers nationaux : quelle cohérence d'ensemble ?

LE MATIN

Certains prennent peur alors même que dans tout projet on est dans l'incertitude. Une incertitude, qu'il faut gérer en planifiant.

Certains prennent peur alors même que dans tout projet on est dans l'incertitude. Une incertitude, qu'il faut gérer en planifiant.

Le PMO permet de sélectionner les bons projets et de les suivre dans le temps. L'avis de l'expert.

LE MATIN : Qu'est-ce que le PMO, project management office ?

Mohammed M'Hamd :
C'est un outil qui permet de spcialiser des personnes dans la gestion des portefeuilles de projets. On les appelle managers de portefeuille de projets. Cette logique de gestion doit faire en sorte que la vision soit ralise selon la stratgie labore. Pour cela, il faut une priorisation car les organisations ont des ressources limites. Prenons l'exemple de 5 navires qui entrent un lundi matin au port et que l'on ne dispose que de 5 dockers pour les dcharger.
Certains managers vont affecter une personne par navire ou demanderont chacune de travailler une heure sur le premier navire, une autre heure sur l'autre navire ?
Ce qui aggraverait l'effet de dispersion ; un manager de portefeuille va concentrer toutes ses ressources sur le premier navire pour qu'il puisse quitter rapidement le port. Mme chose pour le deuxime, troisime navire ainsi de suite. Le cinquime navire n'est ainsi pas pnalis et la flotte sera bien exploite dans le temps.

Prenons un autre exemple. Nous avons actuellement plusieurs grands chantiers. Comment donner de la cohrence d'ensemble ?

L'essentiel est de savoir prioriser et affecter les ressources aux bons projets pour viter que ces ressources ne soient disperses et travaillent sur beaucoup de projets simultanment. Il faut une adquation entre les ressources et les projets et une hirarchie de priorit. Il faut faire avancer ce qui est le plus important . Un autre rle du management de portefeuille de projets c'est de surveiller l'tat de sant et l'tat d'avancement des diffrents projets en cours et en cas de besoin de raffecter des ressources vers les projets les plus importants pour les acclrer. Il est possible aujourd'hui avec les moyens et les mthodologies dont on dispose de faire du temps rel, c'est--dire de voir les projets problme. Cela permet de faire un tableau de bord clair pour une prise de dcision efficace. Le PMO permet de slectionner les bons projets et de les suivre dans le temps.

Cela procde d'un bon sens managrial. A votre avis, quels sont les dysfonctionnements les plus courants ?

Certaines administrations ont des projets importants mais ne trouvent pas le financement. D'autres avec la reconduction des budgets sont au contraire la recherche de projets. Parfois des projets remontent de la base et ne dcoulent pas de la stratgie.

Que faut-il pour une cohrence d'ensemble ?

Il faut des quipes qui veillent une bonne dclinaison dans les contraintes et conditions exiges au dpart. Le rle du management de projets est de slectionner les bons projets, les bons programmes. Les programmes sont composs d'un ensemble de projets qui vont concourir raliser une initiative stratgique. Les programmes doivent tre accompagns pour tre sr que l'initiative stratgique sera effectivement atteinte. Le management de programme devra tirer avantage sous la responsabilit du porteur de programme des diffrentes capacits de tel ou tel programme qui doit tre pens comme un tout. On ne va pas par exemple construire une ville nouvelle sans penser aux infrastructures d'assainissement, aux coles, aux structures de sant, de scurit .Il faut penser l'ensemble et tirer avantage des diffrentes capacits en faisant de bons recrutements, en mettant les personnes qu'il faut dans les structures pour un bon fonctionnement.

Dans cette floraison de projets lancs au Maroc, quels sont les bmols que vous apporterez quant la conduite de ces projets ?

L'appropriation des projets. Trs souvent le management n'est pas form la gestion des projets et des programmes. Il faut injecter beaucoup de formation .beaucoup d'universits proposent aujourd'hui des formations en management de projet, mais un tudiant qui n'a jamais travaill peut avoir des difficults de comprhension d'ensemble . Cette formation doit s'adresser des personnes qui ont de l'exprience. Les commanditaires de projets doivent tre aussi forms sur leur rles de porteurs de projets, leur implication et sur des dures trs courtes sur l'importance de bien dlimiter les primtres des projets, de bien dcliner les objectifs dits SMART, S pour spcifique, M pour mesurable, A pour atteignable, R pour pertinent en anglais et T pour le timing, le dlai. Quand on regarde l'implication du Souverain sur les grands dossiers, on voit cet aspect de l'engagement personnel de management. Quand Sa Majest s'implique, fait un tat d'avancement comme rcemment pour le projet technopole de l'Oriental, on voit que les dossiers avancent, qu'ils aboutissent. Il joue un rle de motivation, de moteur pour faire avancer plus rapidement les projets. L'implication du management est extrmement importante. Il faut que les relais jouent leur rle, dpartement ministriel ou agence qui fonctionne trs bien, parce que ce sont des grands PMO au sens gestionnaire du programme. L'agence accompagne le programme de bout en bout.

Reste qu'il y a un problme de clarification de comptences et que des programmes peuvent tre dupliqus alors mme que les ressources sont rares ?

Il faut un chantier ou un programme de modernisation qui doit raligner les ressources humaines et introduire la culture d'efficience et de performance. Ces organisations doivent changer pour devenir plus efficaces et viter la dperdition des ressources. Les structures de ces organisations, classiques comme les directions fonctionnent mal, communiquent mal. Quand il y a des projets importants, les units fonctionnelles doivent tre au service des directions de programmes et de projets. Il faut des refontes et il faut rendre ces structures plus flexibles, sensibiliser les responsables. Il y a souvent un problme de responsabilisation des cadres. Ce ne sont pas les responsables qui dlguent vers les cadres mais l'inverse. Le cadre doit revenir vers son suprieur avec un ventail de solutions par rapport aux problmes poss. Ce qui est courant, c'est que les cadres remontent vers les responsables et leur laissent le soin de rsoudre les problmes.

Que faudrait-il faire pour que les choses soient plus efficientes ?

Il faudrait une approche oriente processus et en fonction de ces processus, il faut structurer ces tablissements pour les rendre plus aptes. Les cadres sachant ce qu'ils ont faire, qu'ils soient organiss pour cela. Il ne faut remonter vers le manager que dans les cas exceptionnels pour lui permettre justement de se concentrer sur les lments stratgiques. Il ne doit pas tre noy dans les problmes quotidiens.

La conduite du changement est importante, disiez-vous lors du sminaire. En quoi l'est-elle ?

La conduite du changement l'intrieur des structures administratives est importante. On ne peut pas la sous-traiter dans des cabinets externes.
Ces derniers peuvent apporter des conseils, faire une analyse de la situation, conseiller les managers. Mais les leviers majeurs de la conduite du changement c'est la formation et l'implication du mangement. Si le management ne s'implique pas, s'il n'oriente pas, le changement ne se fera pas ou se fera mal. J'enseigne le management de projet l'Institut suprieur de l'administration et ce que je constate, c'est qu'il y a une amlioration des participants qui posent des questions, et qui s'impliquent. Cette gnration prendra demain les commandes et on peut tre optimiste. Le rle du gestionnaire de projet est d'aboutir aux rsultats, il doit dfinir ses objectifs, mener jusqu'au bout son mandat et dfendre son projet, son primtre. Il faut aussi lui donner les moyens d'intgrer les bons lments du projet qui seront men par de bons lments humains. La meilleure faon d'amliorer les choses c'est de faire participer les cadres de manire ce qu'ils s'approprient les objectifs. Il y a aussi la gestion des risques. Certains managers ont en aversion le mot risque.
Certains prennent peur alors mme que dans tout projet on est dans l'incertitude. Une incertitude, qu'il faut grer en planifiant. On identifie les risques, on les analyse, on priorise les risques. C'est la matrise de ces lments d'une bonne gestion du contenu, d'une bonne gestion des ressources humaines et de l'incertitude qui permet de faire aboutir le projet.

Quelles sont vos ambitions travers le Chapitre Maroc, le bureau PMO Maroc ?

Le partage et l'change entre chefs de projets et diffrents managers intresss par cette problmatique. Nous sommes dj 150 membres dont une centaine de chefs de projets certifis. En 2005, j'tais le seul certifi au Maroc et la progression est trs intressante. On devrait doubler d'ici fin 2010 ce nombre car il y a une prise de conscience relle. Nous avons de jeunes cadres trs intresss qui veulent aller de l'avant. Le chapitre PMI est d'apporter une plateforme d'change et de permettre ces cadres de se mettre jour par rapport aux diffrentes approches mthodologiques et diffrents concepts du PMO. Le second aspect important c'est de donner une visibilit des grands chantiers et des ralisations qui ont cours au Maroc l'international et d'associer d'autres chapitres du monde des programmes associatifs par exemple pour amener des contributions.
Depuis le sige du PMI dans le Massachusetts, on peut obtenir des financements si on prsente des projets viables universitaires, associatifs et autres. On peut obtenir des financements galement travers d'autres chapitres. Il y a eu en Inde des programmes supports par le PMI pour introduire des formations de PMO dans les coles. Si on apprend aux enfants comment planifier, organiser, prioriser son travail, on pourra les faire avancer dans les bons rails. Les pays qui avancent le mieux dans le PMO, ce sont les pays asiatiques qui ont pris en compte cette formation dans le cursus scolaire. Maintenant il faut sortir de l'esprit de caste et de chercher d'aller toujours plus loin, garder l'esprit d'ouverture pour aller toujours de l'avant.

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