«HRM, c’est la richesse de notre patrimoine et notre ancrage au monde !»

«L’authenticité est une réponse qui comble les vœux des touristes : l’authenticité apporte le contraste avec la vie quotidienne ; l’authenticité gratifie le désir de nouveauté ; l’authenticité autorise l’évasion de l’habituel ; l’authenticité garantit la différence, à condition que chaque région authentique ait suivi son propre chemin d’évolution».

On connait la richesse qui git dans nos territoires, architecture, gastronomie… et chaque voyageur entend rechercher «cette expérience à part, de celles qui font le monde si divers et vivant». Avec HRM, le groupe CDG entend faire connaitre la culture, le patrimoine, l’histoire de nos régions à travers ses hôtels en démocratisant le voyage. HRM développe un savoir-faire et des produits avec un positionnement orienté vers le marché national. Dans ce sens, nous indique son DG, M. Karkari, «nous avons signé plus d’une trentaine de conventions avec des œuvres sociales, des ministères et des institutions. Tout ménage, fonctionnaire ou citoyen a droit aux loisirs et aux voyages. Nous avons fixé un prix psychologique et adapté qui lève le frein sur l’acte d’achat chez notre client. Nous l’invitons à séjourner dans nos hôtels où il recevra un accueil approprié».

Avec l’aménagement territorial, la réalisation de grands projets urbains, la CDG continue de développer des zones à vocation touristiques et de renforcer son offre hôtelière. En droite ligne de la tradition de la CDG, présente depuis l’indépendance dans le secteur du tourisme, Anass Alami, DG de la Caisse de dépôt et de gestion, perpétue l’idée que le tourisme est un élément d’ouverture vers les autres cultures et civilisations.

Le Matin : Après trente-cinq années d’existence, Sogatour change de nom et devient HRM. Le changement de nom ou de sigle représente toujours à la fois un moment important de bilan, mais aussi une étape qui se conjugue avec une perspective d’action. Est-ce le cas pour HRM ?
Rachid Karkari : Effectivement, avant de parler de changement de marque, j’aimerais parler de l’existant et refaire une lecture de ce patrimoine afin de mieux le comprendre, l’analyser et pouvoir ainsi nous projeter dans le futur. Il s’agit donc de faire un bilan et tirer des leçons de tout ce qui s’est passé pendant les trente dernières années pour comprendre quel a été le parcours de Sogatour pendant toutes ces années et plus particulièrement les trois ou quatre dernières.
Ce désir de changement est unanime, car lorsque vous réalisez un tour de table en interne ou en externe en posant des questions précises comme : «Que pensez-vous de Sogatour aujourd’hui ?» «Comment percevez-vous son devenir ?» à l’unanimité, les gens demandent du nouveau, une nouvelle dynamique de changement en interne, qui se traduirait par des signes forts, révélateurs d’une ferme volonté de changer les choses ! En changeant de nom, nous avons amorcé cette dynamique.

On a également évoqué une forme de télescopage qui a pu créer de la confusion dans les esprits entre les marques ?
Il existait un télescopage entre la marque institutionnelle et les produits. Un de nos handicaps était que nous avions une entreprise et des hôtels qui portaient la même dénomination, soit Sogatour Moulay Yacoub, Sogatour Ouzoud, etc. L’idée de changer de nom traduit notre volonté de marquer une rupture avec le passé, sans pour autant le renier, au contraire, une meilleure connaissance de celui-ci nous éclaire sur notre possible futur. Par contre, il s’agit de dire que nous allons prendre un nouveau départ auquel tout le monde est convié sans exception ! Que l’on avance, tous ensemble sereinement, dans ce nouveau challenge !

L’inflexion vers le changement se fait tout d’abord en interne. Au quotidien, comment ce changement se traduit-il au sein de l’entreprise ?
Dans un premier temps, nous avons commencé notre démarche en demandant aux personnes internes à l’entreprise de nous faire part de leur opinion concernant le changement institutionnel. Un travail de fond a démarré en juin 2011. Une action bien réfléchie dans le temps et dans l’espace qui ne fut pas facile, car nous évoluons dans un environnement dual ; avec nos partenaires de travail, d’une part, et la partie institutionnelle, d’autre part, qui représente nos instances dirigeantes. Un énorme travail de sensibilisation a été fait auprès de la CDG en tant que propriétaire du foncier et de la maison mère CDG Développement, avec des focus groupes pour vulgariser le nom et expliquer les raisons qui ont motivé notre changement. Finalement, nous avons identifié et adopté une dénomination qui m’apparait comme étant le meilleur des choix possibles.

HRM Hotels & Resorts of Morocco ! Cette appellation a un côté très institutionnel et en même temps porte l’empreinte du Maroc ?
L’appellation inspire un certain respect, représente bien la culture et l’état d’esprit de la holding. Ce changement est venu faire le distinguo entre la marque institutionnelle qui va communiquer de manière plus conventionnelle et les marques produits qui feront l’objet d’une communication plus ciblée sur les hôtels, leurs offres et leurs prestations. Hotels & Resorts of Morocco (HRM) vient à point nommé pour consolider un patrimoine déjà existant et le développer. Nous avons des ambitions précises et un projet qui consiste avant tout à redonner confiance à nos partenaires. Nous devons nous repositionner et récupérer la place de leader que nous occupions il y a plusieurs années.

HRM gère un portefeuille de seize unités, plutôt haut de gamme, réparties dans les principales zones touristiques du Maroc (Agadir, Al Hoceima, Béni Mellal, Casablanca, Erfoud, Fès, Marrakech, Moulay Yacoub, Ouarzazate, Sidi Harazem, Tétouan et Zagora). Quelle place occupez-vous dans l’hôtellerie marocaine ?
C’est une taille et une capacité litière importante qui nous permet d’occuper une place de choix parmi les opérateurs hôteliers. Avec la gestion de plusieurs hôtels, nous avons envoyé un signal fort à nos partenaires (institutionnels ou autres) pour montrer qu’HRM n’a pas seulement l’ambition de gérer le parc hôtelier du groupe CDG, mais également celle d’étendre son offre et de proposer son savoir-faire à d’autres institutionnels.
Nous sommes conscients que, tant au niveau interne qu’externe, il existait un certain nombre d’attentes. C’est pour cela que nous avons entamé un travail de fond et d’accompagnement avec la mise en place d’un show round à travers l’ensemble des hôtels. Aujourd’hui, le plan d’accompagnement concerne tous les intervenants du secteur hôtelier. Il faut que chacun comprenne et adopte cette nouvelle marque et qu’elle soit le symbole d’un nouveau départ et d’une amélioration à tous les niveaux.

Qu’en est-il du volet ressources humaines et formation ?
Ce changement présente de nombreux avantages, comme nous avons vu précédemment, mais essentiellement, il se traduit par une remise en question de notre méthode de travail et d’une mise à plat d’un certain nombre de choses. Une analyse critique est essentielle pour déterminer nos points forts et ce qu’il faudrait revoir et innover dans nos méthodes. Cette vision est en train de prendre forme et servira de nouvelle trajectoire afin d’atteindre nos objectifs. Nous avons pris le temps nécessaire pour mener ces réflexions à bien.

Aujourd’hui, combien d’hôtels gère HRM et avec quelle segmentation ?
Nous gérons un parc hôtelier qui comprend une quinzaine d’établissements. En plus du parc initial, nous en avons récupéré en gestion certains qui appartenaient au CIH. Un premier travail de différenciation entre les hôtels a été mené. Ceux qui ont un cachet, une personnalité et une authenticité porteront la marque «Authencia».
Les autres hôtels devront se mettre à niveau par de nouveaux critères et standards pour être aptes à porter la marque «Sirine». Il sera nécessaire que ces établissements entament un travail en termes de signalétique et de formation du personnel. Une évaluation complète, en suivant une grille de paramètres très précis, déterminera ceux qui seront aptes à porter la marque.
Il est très important que les clients qui séjournent dans un des hôtels Sirine trouvent une équivalence de produit dans les points de vente de restauration, même petit déjeuner ; à quelques exceptions près, où l’on va trouver une dominante liée à des éléments régionaux comme les produits du terroir de chaque région, même prestation de service, mêmes tenues, etc. Ceci est valable pour l’ensemble des marques.
Par contre, en ce qui concerne la gamme «Authencia», les exigences et les attentes seront plus importantes. Par exemple, nous souhaitons dispenser aux directeurs une formation sur l’Histoire de la région et de ses environs, ses spécificités culturelles, culinaires, ainsi que les personnes qui ont fréquenté leurs établissements. Il faudrait que l’on insuffle à nos managers l’envie de découvrir et faire découvrir aux clients l’histoire des lieux et des hommes. Et pourquoi ne pas finaliser cette approche par un petit guide que l’on pourrait distribuer au personnel et à la clientèle ?

Votre top management actuel est constitué par des anciens de Sogatour, optez-vous plus pour le redéploiement en interne ?
Oui, nous favorisons le redéploiement en interne. À mon avis, dans l’hôtellerie, l’humain est le véritable capital ! Plus nous donnons confiance à notre personnel, plus il se bat pour réussir. D’où l’exigence, pour moi, à chaque recrutement, de demander s’il n’existe pas une personne dans la chaîne qui pourrait occuper un poste à pourvoir.

HRM a des ambitions de grand groupe. Au niveau des RH, avez-vous un projet de centre de formation ou d’académie, comme le groupe Accor ?
On n’exclut pas ce type d’options, il ne faut pas oublier que nous sommes aujourd’hui plus de 1 400 personnes et posséder une structure de formation appropriée reste un excellent moyen de faire de la mutualisation et de la synergie. Aujourd’hui, en plus de tous les différents chantiers lancés, notre priorité est d’instaurer un plan de formation viable et performant.

Pouvez-vous nous fournir des chiffres concernant la formation ainsi que les rénovations en cours ?
À valeur d’aujourd’hui, nous sommes en train d’évaluer les coûts inhérents aux besoins que nous avons hiérarchisés ; ce qui nous conduit à procéder par étapes à la mise à niveau nécessaire qui nous permettra de redonner une certaine confiance et de réussir nos challenges.

Pour parler de challenges, dans votre nouvelle vision, quelle est la place de la distribution : classique, B to B, agences de voyages, Call Centers, etc. ?
Nous restons fidèles à la distribution classique. La crise actuelle nous pousse à prendre certaines décisions et nous assistons à une véritable course au prix avec une réduction drastique des marges. Il ne faut pas oublier que nous avons une image de marque institutionnelle qui nous invite à accompagner naturellement les pouvoirs publics. Hotels & Resorts of Morocco développe un savoir-faire et des produits avec un positionnement orienté vers le marché national. Dans ce sens, nous avons signé plus d’une trentaine de conventions avec les œuvres sociales, des ministères et des institutions.

Peut-on parler d’une démocratisation du voyage avec une plus grande accessibilité pour les nationaux à l’hôtellerie de loisirs ?
Tout ménage, fonctionnaire ou citoyen a le droit aux loisirs et aux voyages. Nous avons fixé un prix psychologique et adapté qui lève le frein sur l’acte d’achat chez notre client. Nous l’invitons à séjourner dans nos hôtels où il recevra un accueil approprié.

Hotels & Resorts of Morocco for Moroccans ?
HRM est à 100% dédié aux Marocains ! Voilà pour le positionnement marketing. Pour revenir à la distribution, nous ne pouvons pas faire abstraction des mutations de l’environnement du voyage et des loisirs. Notre réponse, c’est nos équipes : jeunes et familiarisés aux nouvelles technologies de la communication. Nous avons mis en ligne nos hôtels à travers un site web marchand avec la possibilité de réserver et de payer avec des cartes marocaines. Dans notre stratégie, figure le e-commerce, les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter. Aujourd’hui, sur certains hôtels, le chiffre d’affaires réalisé via le Net est très prometteur. Et de ce fait, en matière de formation, nous disposons de modules dédiés aux TIC qui sont notre fer de lance dans un avenir proche.

À propos de projection, la Vision 2020 et sa régionalisation occupent une place importante dans vos préoccupations ?
Nous sommes partenaires à part entière de la politique touristique du pays et notamment dans la régionalisation avec une présence effective dans certaines zones enclavées et le concours d’acteurs comme la compagnie aérienne nationale. Nous sommes très optimistes de nature et nous croyons que, dans les difficultés, il y a une ou plusieurs opportunités à saisir ! La crise économique actuelle nous permet de mieux servir le citoyen marocain en nous recentrant sur un tourisme national très porteur !