C’est l’exercice auquel s’est livré Driss Benhima, PDG de la Royal Air Maroc, pour la cinquième fois en 3 ans devant la commission des finances du Parlement ! Il est vrai que la RAM, compagnie nationale créée le 28 juin 1957, est de par son histoire liée à l’Indépendance du Maroc et porteuse d’une symbolique très forte, d’où sans doute ce suivi.
Comment se porte donc cette compagnie, dans un contexte aérien mondial en pleine turbulence et dans un contexte d’Open Sky où la concurrence féroce des low cost risque de fragiliser le pavillon national ? C’est la question posée à Driss Benhima, qui dirige cette compagnie depuis février 2006. Ancien ministre, ancien DG de l’ONE (1994-2001) et ancien wali de Casablanca (2001-2003), ce polytechnicien se bat pour qu’une compagnie «moyenne» comme la RAM prenne toute sa place dans un ciel de plus en plus encombré. La bataille est difficile et si les résultats sont en avance sur les engagements pris dans le contrat programme, il ne faut pas baisser la garde.
Mais les menaces sont plus que jamais présentes. Vivement la «croissance durable et paisible» pour qu’on soit moins «sous tension». Avec les menaces épidémiologiques du coronavirus, la concurrence féroce occasionnée par l’Open Sky, l’évolution des prix du pétrole, c’est plutôt le contraire qu’il faudrait craindre, une montée de tension.
Le Matin : Dans votre intervention au Parlement, vous avez remercié les membres de la commission pour l’intérêt qu’ils portent aux activités de RAM et mis en évidence le rôle de l’institution parlementaire dans la mise en œuvre de la bonne gouvernance au sein des entreprises publiques. Au lendemain de l’audition du DG de l’ONCF, et d’autres DG d’entreprises publiques, vous avez été appelé pour la deuxième fois cette année au Parlement. Au-delà du contrôle de la tutelle, le contrôle du Parlement et de la Cour des comptes s’est banalisé. Quel est votre sentiment sur cette forte inflexion de suivi et de contrôle ?
Driss Benhima : Cette inflexion en ce qui concerne le rôle du Parlement est la suite directe des évolutions de la gouvernance de l’appareil d’État que traduit la succession des Constitutions du Royaume depuis des décennies et qui vont vers un renforcement par paliers du rôle du Parlement, non seulement sur la production législative et sur la loi des Finances, mais aussi sur le contrôle de proximité de l’Exécutif sous toutes ses formes. Je considère qu’il faut prendre acte que nous avons affaire à un consensus national fort sur cette question et accompagner avec discipline le mouvement. L’évolution du rôle de la Cour des comptes (CDC) est globalement très positive et j’ai eu l’occasion de dire aux députés que sans le rapport de la CDC, il aurait été beaucoup plus difficile d’aborder la restructuration de RAM. Le choc, ressenti en interne, de la mise en évidence des dysfonctionnements, que vous me permettrez de qualifier d’«historiques», de la Compagnie a facilité leur remise en cause et a permis de clarifier le champ des ruptures à opérer.
Quant au rôle de la tutelle, qu’elle soit technique ou financière, votre question est intéressante et permettez-moi de m’y étendre. Le contrôle des établissements et des entreprises publiques est difficile en l’absence de clarification de leurs missions et des attentes de l’État. Je prends un exemple que j’ai exposé aux députés. Si l’IGF (Inspection générale des finances), avant le contrat programme, en 2010, a pu souligner le déficit structurel du réseau domestique, quelle conclusion en tirer ? Avons-nous affaire à un dysfonctionnement de gestion ou à une obligation de service public ? En l’absence d’instructions ou de contractualisations claires sur le sujet, le débat devient vite stérile.
Par contre, après le contrat programme, dont la discussion avec les ministères concernés a été un moment fort pour la Compagnie, et je tiens à associer le succès de cette opération aux noms de Hassan Hihi, notre DGA développement, et Samir Tazi, directeur de la DEPP, la clarification des attentes de l’État et la contractualisation des objectifs et de la démarche donnent tout leur sens aux nouveaux instruments de contrôle qui ont été mis en place. L’intervention de la tutelle dans la marche de la Compagnie a pris aussi un nouveau sens, vers beaucoup plus de proximité et de coordination. Mais j’ai pris la précaution d’assortir la durée de la convention de contrôle de la RAM à une synchronisation avec la durée du contrat programme. En d’autres termes, si à l’issue du contrat programme actuel, une nouvelle contractualisation, assortie de nouveaux objectifs et d’un nouveau business plan assignés à la Compagnie, n’est pas mise en place, la notion de contrôle stratégique de la RAM par l’État perdra son sens, en dehors du contrôle légitime et nécessaire de la transparence et de l’éthique de gestion, ce qui, je crois, n’a jamais été réellement à l’ordre du jour.
L’industrie du transport aérien a connu cette année de fortes turbulences dans le monde avec des décrochages de performances qui ont touché de nombreuses compagnies : Japan Airlines, British Airways, Iberia, Lufthansa, Air France... Comment expliquer ces évolutions qui se sont traduites par des faillites, des recapitalisations, des privatisations, des fusions ?
Jean Cyrille Spinetta, président respecté du groupe Air France, vient récemment de souligner l’anomalie mondiale que constitue la fragilité financière et économique des compagnies aériennes. Tout le monde gagne de l’argent, parfois de manière indécente, dans le transport aérien : États, grâce aux taxes de survol, aéroports, fabricants d’avions, sociétés de services, loueurs d’avions, Handling, catering, maintenance. Mais pas les compagnies aériennes. Laissez-moi modestement oser une explication : la facilité de financement des appareils qui entraîne une surcapacité structurelle de l’offre, aggravée en Europe par la crise économique et dans d’autres pays par la volonté politique de bâtir un instrument national de transport aérien, adossé à des moyens financiers souvent quasi illimités.
Les banques semblent s’intéresser plus à la récupération de l’appareil, objet du prêt, qu’à l’évaluation du marché. Un avion, ça se récupère immédiatement partout dans le monde, alors ça se finance plus facilement qu’une usine. D’où une surcapacité structurelle, une concurrence exacerbée permanente et des tarifs souvent irréalistes. Prenons l’exemple du Maroc depuis le début de l’année, l’offre a grimpé d’environ 20%. Contrairement à la perception qu’a l’opinion publique, il n’y a jamais eu autant de sièges offerts que cette année, année qui dépasse les records de 2010. Il est vrai que cette nouvelle offensive concerne surtout les routes MRE du Nord et l’axe Rabat-Casablanca, au détriment des destinations strictement touristiques. Le trafic, lui, augmentera entre 5 et 10%, vraisemblablement. Il y a donc surcapacité, guerre des prix et, au final, destruction de la valeur. Plus généralement, nous sommes dans une industrie du transport aérien qui s’affole, qui cède souvent au panic management ; peut-être parce que de grandes concentrations se préparent comme celles auxquelles nous avons assisté récemment : Alitalia chez Air France, Iberia chez British Airways, Air Berlin chez Ettihad, US Airways chez American Airlines et Continental chez Delta.
Avec l’Open Sky, RAM a traversé des moments difficiles et des risques de fragilisation du pavillon national. Vous avez géré la transition entre un environnement protégé et un environnement concurrentiel marqué par l’offre massive low cost, et Internet. Comment vous en êtes-vous sorti ?
De 2002 à 2008, nous avons surfé sur la croissance à deux chiffres du trafic national et la RAM a pu doubler de taille, d’autant plus qu’elle a intelligemment développé son réseau africain avec un grand succès. Depuis la fin de la croissance forte, avec la crise de juillet 2008 et la poursuite de l’arrivée des low cost, la guerre des tarifs nous a conduits à fermer Atlas Blue et à nous replier sur Casablanca. Le succès du plan de restructuration, autour du rétrécissement de la flotte et l’abandon des routes trop déficitaires, nous fait renouer avec l’équilibre financier, mais si nous ne trouvons pas de nouvelles niches de croissance, notre avenir est compromis à très moyen terme. Nous tentons d’être à la hauteur de ces défis et je pense que nous sommes sur la bonne voie pour proposer et mettre en œuvre des stratégies innovantes de réponse à la concurrence.
Pour la RAM et après de fortes turbulences, les choses vont mieux, avez-vous déclaré à la commission des finances du Parlement. Les résultats sont en avance sur les engagements pris dans le contrat programme grâce à de nouvelles organisations et des processus optimisés. «La RAM, dites-vous, a réalisé 718 millions de DH de bénéfices, les résultats de l’exercice 2012 étant les meilleurs enregistrés dans l’histoire de la compagnie, avec une croissance de plus de 1,2 milliard de DH, sachant que l’année 2011 a été marquée par des résultats négatifs, soit un déficit de 499 millions de DH». Au-delà de la restructuration, comment expliquez-vous ces résultats ?
Ces résultats sont le fruit de deux facteurs : premièrement, l’abandon des routes déficitaires couplé à la réduction synchronisée de nos ressources. Il est rare qu’une entreprise puisse abandonner des lignes de production commercialement déficitaires tout en diminuant ses coûts moyens de production, alors que généralement on recherche la baisse des coûts unitaires par le développement de la production. Or la RAM a réussi à baisser légèrement le coût unitaire du siège offert, tout en diminuant sa flotte d’environ 20%. Ceci a augmenté fortement la profitabilité du réseau que nous avons conservé. Deuxièmement, une politique commerciale audacieuse couplée à une élévation générale des paramètres de qualité de service : rajeunissement de la flotte à moins de 7 ans d’âge moyen, ponctualité élevée à 82%, pertes de bagages diminuées de 70%, rénovation des cabines, etc.
Quels ont été les résultats des départs négociés et pensez-vous continuer la restructuration du personnel ?
Le contrat programme prévoyait 1 600 départs sur trois ans. En 18 mois, 2 500 personnes ont quitté la compagnie, dont 1 900 environ ont quitté notre environnement et 600 ont accepté d’être affectés à des filiales, mais pour des salaires sensiblement inférieurs et en dehors du traditionnel statut RAM. Notre effectif, y compris notre nouvelle filiale de recrutement et de gestion des ressources humaines Atlas Multi Services, est inférieur à 3 000 personnes, soit environ 60 agents RAM ou AMS par appareil, ce qui est nettement meilleur que le chiffre que j’ai montré au Parlement de 92 agents par avion et qui concernait la situation à fin octobre 2012. Tout cela s’est accompagné de négociations permanentes avec les partenaires sociaux, qui ont obtenu, j’en suis persuadé, les meilleures conditions de départ et de reclassement jamais enregistrées à ma connaissance dans notre pays. Nous devons entrer maintenant dans une phase de sensibilisation et d’intense formation continue de nos collaborateurs, car, collectivement, nous sentons que nous devons rehausser significativement notre professionnalisme et notre attitude au service du client.
L’un des intervenants, en l’occurrence Ahmed Chami, a évoqué la nécessité d’une politique non seulement économique et de rationalisation, mais aussi la nécessité d’une politique de la RAM au service de l’ensemble de l’industrie aéronautique du Royaume. Un mot sur ce point ?
Ahmed Chami sait de quoi il parle et notre ministre, celui de l’Équipement et du transport, partage son point de vue avec son collègue du Commerce et de l’industrie. Je vais aborder deux axes qui rejoignent son souci. Le premier est celui de la formation : nous ne profiterons pas de tous les atouts de notre pays en matière d’aéronautique sans la mise en place de pôles nationaux de formation dans ce domaine. Le ministre l’a répété au Parlement. L’externalisation des formations dispensées par la RAM pour ses besoins propres vers l’OFPPT, à travers la convention qui nous lie et qui a permis la création de l’institut ISMALA et la cession à l’Académie Mohammed VI de l’aviation civile de l’école de pilotes de la RAM, permet d’envisager une extension importante de l’offre de formation au bénéfice de tout le pays, voire de pays étrangers. De même, l’externalisation, en partenariat avec des leaders mondiaux dans leurs domaines, des activités annexes de la RAM, comme la maintenance avions, la maintenance des moteurs, le catering, le handling et même prochainement la peinture des avions, permet d’augmenter la qualité de l’offre Maroc et l’extension des marchés. Prenons le cas de la maintenance des avions : l’externalisation de cette activité en partenariat avec Air France Industries a permis instantanément de doubler le marché de la maintenance aéronautique pratiquement sans investissement additionnel. Il s’agit d’ailleurs d’un cas d’école en matière de colocalisation, puisque l’essentiel des marchés cibles est en dehors de la propre flotte d’Air France. Des avions sont venus de Sibérie en 2012 pour être entretenus à Casablanca, et ils ne seraient jamais venus autrement ni dans les ateliers d’Air France ni dans ceux de Royal Air Maroc.
Vous avez pris des mesures de court terme qui ont bien fonctionné, qu’en est-il des mesures sur le long terme devant engager des processus de transformation qui permettront de faire face à la forte concurrence ?
Les processus de transformation internes seront concentrés dans l’avenir proche vers la professionnalisation, vers un meilleur service client, vers la réduction des coûts, et tout cela principalement par la formation continue et par l’utilisation massive de logiciels de gestion adaptés. Des partenariats stratégiques, des alliances sont à explorer pour étendre notre réseau commercial et bénéficier des opportunités, des expertises et des capacités de réduction des coûts d’autres compagnies qui verraient un intérêt dans leur coopération avec nous. L’acquisition de nouveaux types d’appareils, des modules de cent places moyen-courriers et long-courriers performants comme les Dreamliners que nous attendons pour 2014, sont d’autres pistes pour construire ce que le député Sekkouri a appelé la «croissance durable» de la RAM.
Beaucoup de régions, comme celle de l’Oriental par exemple, se plaignent d’une connectivité aérienne très faible qui pénalise leur développement. Que répondez-vous ?
Le réseau domestique est structurellement déficitaire. Nous faisons donc des propositions d’extension de ce réseau qui impliquent, de par le contrat programme lui-même, des partenariats gagnant gagnant avec les régions intéressées. Je rappelle que nous avons signé ce mercredi trois conventions relatives au renforcement des liaisons aériennes Casablanca-Dakhla, Casablanca-Lâayoune et Casablanca-Guelmim-Tan Tan, au siège du ministère de l’Équipement et du transport et avec l’Agence de développement et de promotion des provinces du Sud.
Vous avez évoqué l’exemple de Turkish Airlines dont le siège a été récemment visité par le ministre de l’Équipement et du transport, M. Rabbah. Il faut rappeler que Turkish Airlines, privatisée il y a une décennie déjà (l’État y possède 49% du capital), a été élue meilleure compagnie aérienne européenne en 2011 et 2012 (Skytrax Award), meilleure compagnie mondiale pour la restauration à bord (Skytrax World Airline Awards) et qu’elle dessert quelque 220 destinations. Comment emprunter le chemin de cette success-story ?
Le développement de Turkish Airlines, comme celui des compagnies du Golfe Arabique n’est pas un projet de la compagnie aérienne, mais celui d’une politique nationale coordonnée du transport aérien qui aborde d’autres champs comme celui des aéroports, de la politique d’accessibilité du pays à travers les visas. La Turquie a non seulement libéralisé sa politique de visas pour pratiquement l’ensemble des pays arabes, ce qui fait d’elle la destination préférée des Marocains, entre autres, mais vient de déléguer à Turkish Airlines la gestion des facilités de visa pour l’ensemble des destinations de la compagnie. Bien que se voulant partie de l’Europe, elle n’est pas membre de l’Open Sky européen, et bien qu’elle reçoive vingt millions de touristes par an. En faisant cela, elle n’a pas voulu mener une politique en faveur de sa compagnie nationale. Non ! elle a mis la compagnie au service d’une vision forte et cohérente de l’expansion économique nationale qui bénéficie d’une connectivité qui s’étend de jour en jour, puisqu’elle a décidé, par exemple, de faire de l’Afrique un espace d’expansion économique.
Pour clore ce point sur une note optimiste, je pense que les idées convergent chez nous, et je l’ai encore senti aujourd’hui au Parlement, à propos de cette problématique. À travers par exemple, là encore, l’intervention du député Sekkouri qui a parlé d’une «problématique institutionnelle globalisante», c’est-à-dire qu’il demande qu’il y ait une démarche qui intègre l’ensemble des facteurs afin que le Parlement puisse mieux appréhender dans quel sens il doit peser afin de créer pour la RAM la fameuse «croissance durable». Mais je ne suis pas le mieux placé pour y répondre parce que, comme je l’ai dit, la compagnie n’est qu’un élément de la chaîne et mon appréciation, par exemple, de la politique d’Open Sky, quoique globalement très positive, peut paraître partiale. Idem pour le rôle exact du transport aérien dans la crise du secteur touristique, dont je ne sais pas trop quoi penser. Je reste d’ailleurs perplexe devant la dernière étude, sortie littéralement du chapeau, sur le rôle du transport aérien dans le tourisme, et à laquelle la RAM, premier transporteur touristique du Royaume, n’a pas été associée. Mais à travers mes échanges avec le ministre et avec l’ONDA, je perçois qu’une politique intégrée se fait jour et je reste très confiant sur la capacité de notre pays à relever des défis aussi difficiles que ceux du transport aérien.
Concernant la question de la démocratisation du transport aérien, on constate que les règles de vente de billet à la RAM se sont beaucoup durcies ces dernières années avec à la clef beaucoup de pénalités pour tout changement de date ou de lieu. Pensez-vous desserrer ces carcans ?
Je rappelle que ce sont les Low Cost qui interdisent généralement ce genre de facilités et il est normal que les produits les moins chers que nous vendons n’offrent pas aux clients la souplesse et la flexibilité des produits haut de gamme. Mais nous sommes en train de passer en revue toutes ces considérations ainsi que la facilité d’utilisation des miles de notre programme Safar Flyer afin de nous rapprocher des désidératas de nos clients. Nous allons bientôt annoncer de bonnes nouvelles.
Le Maroc a entrepris les négociations d’un Accord de libre-échange complet et approfondi avec l’Union européenne. La convergence réglementaire pose un certain nombre de problèmes. Quels sont ces problèmes et comment y répondre ?
C’est une question très politique à laquelle je suis bien incapable de répondre. Tout ce que je peux donner c’est notre expérience : l’accord d’Open Sky date de 2006, soit environ sept ans. Il stipule qu’avant la réalisation de la fameuse convergence réglementaire, il nous est interdit d’ouvrir des lignes en Europe. Conséquence : une compagnie espagnole basée à Barcelone vient de décider d’ouvrir un Paris-Casablanca, c’est-à-dire qu’elle s’attaque au cœur de marché de Royal Air Maroc, alors même que nous ne pouvons pas répondre en la taquinant sur Barcelone Paris ou Barcelone Madrid. Est-ce équilibré ? Si le gouvernement marocain, en sept ans, n’a pas pu faire la convergence réglementaire dans le transport aérien, c’est sûrement pour des raisons de fond. Pourra-t-il, du coup, la faire en dix ans ? En vingt ans ? Et en quoi sommes-nous responsables et devons-nous en subir les conséquences en tant que compagnie aérienne ?
J’ai déjà utilisé le terme d’«attitude impérialiste» dans l’affaire de la taxe carbone sur les transports aériens que voulait et veut toujours imposer la Communauté européenne et un journal économique s’est moqué de moi parce qu’il s’agissait d’un terme qui fleure le tiers-mondisme post indépendance et que l’on n’utilise plus depuis mes années d’étudiant. C’est vrai qu’il peut paraître largement exagéré, mais franchement, je ne le trouve pas si inadapté que cela. Vous voyez bien que le paranoïaque léger que je suis est incapable de répondre à votre question.
On avait coutume de dire «qu’il n’y a pas de grand pays sans grande compagnie aérienne». Cela reste-t-il vrai avec la mondialisation de l’économie ?
Je crois que, paradoxalement, l’insertion dans la mondialisation impose la détection et la mise en valeur exacerbée de ses propres avantages compétitifs. La position géographique de Casablanca, métropole de plusieurs millions d’habitants ou, encore mieux, la position géographique de la conurbation atlantique de Kénitra à El-Jadida, où on pourrait imaginer un grand aéroport entre Rabat et Casablanca, est un don de Dieu dont nous ne faisons pas assez bon usage et qui doit nous permettre d’exprimer les aspirations légitimes du Royaume à constituer un pôle d’importance continentale. Ce pôle n’a pas vocation à être de caractère exclusivement économique. S’appuyant sur nos fameuses spécificités nationales, il peut et doit être porteur de valeurs civilisationnelles comme la solidarité et l’attachement aux cultures continentales. Il doit attirer les meilleurs des fils de l’Afrique et constituer un lien entre notre région et le reste du monde. Une grande compagnie nationale peut y contribuer et son existence est donc légitime. Vous voyez où votre question m’entraîne.
