Le Matin : Les conseils de ville doivent faire face à de nouveaux défis pour améliorer la qualité de vie de leurs habitants, quels sont ces défis et comment y faire face ?
Mohammed Benahmed : Déséquilibre entre l’offre et la demande de services publics, accès au logement et à l’emploi, disparités économiques, durabilité des moyens d’existence, égalité des chances, tensions et frustrations sociales, réduction des externalités négatives du processus de croissance urbaine, à la fois créateur de richesse et de misère… sont autant de questionnements sur les enjeux d’avenir auxquels les villes doivent apporter des réponses globales et cohérentes, alors même qu’elles ne sont pas toujours préparées et suffisamment expérimentées.
Dans un contexte de pénurie de moyens institutionnels, organisationnels, techniques ou financiers susceptibles de faire face à l’ampleur de ces enjeux, la gouvernance des villes et des métropoles est actuellement au cœur des débats nationaux, régionaux et internationaux en raison de l’immensité des défis posés aux dirigeants politiques et aux instances de gouvernement, principalement en ce qui concerne la nécessité d’assurer l’accès équitable aux services, l’entretien et la modernisation des infrastructures et de satisfaire les attentes et les besoins toujours grandissants de populations. De bons équipements et de bons services urbains sont incontestablement considérés comme un élément clé pour la productivité, l’emploi et la viabilité économique.
À mesure que les villes s’étalent et se transforment en métropoles, le rôle des conseils de villes s’élargit au-delà de la simple fourniture de services et de l’entretien des infrastructures. Ils ont désormais la tâche de créer les conditions favorables pour l’accès de leurs habitants au marché de l’emploi, à la génération de richesses et à l’amélioration de la qualité de vie, et d’assurer leur compétitivité face à d’autres territoires concurrents à l’échelle régionale, nationale, voire internationale.
À cet effet, elles doivent concevoir des stratégies urbaines prenant levier sur le processus d’urbanisation en tant qu’opportunité de croissance économique durable et adopter de nouvelles méthodes de conduite du développement urbain porteuses de réponses appropriées aux enjeux de mobilisation des acteurs publics, de la société civile et de partenariats durables avec le secteur privé, à la hauteur des enjeux mondiaux contemporains.
La bonne gouvernance, dites-vous, est l’ingrédient clé pour gérer la transformation de nos villes, pouvez-vous développer cette idée ?
Les villes sont plus que des municipalités, elles sont des espaces partagés entre les habitants, les entreprises et les autres institutions et doivent accorder désormais plus d’importance aux notions de qualité de vie, de solidarité, d’équité et de participation de tous dans la gouvernance urbaine. L’implication de tous ces acteurs pendant les phases de concertation en amont, de décisions d’investissement, de mise en œuvre des projets et d’évaluation a posteriori est un processus hautement intégrateur qui permet de redonner confiance et de renforcer le sentiment d’appartenance et de jouissance du droit à la ville.
Les leçons tirées des expériences des institutions internationales, notamment de la Banque mondiale, de CGLU (Cités et gouvernements locaux unis), d’ONU-Habitat, de Cities Alliances, en matière d’interventions de développement urbain révèlent que les villes qui ont accompli des avancées considérables dans la réduction de la pauvreté urbaine sont celles qui ont su associer planification stratégique et participation citoyenne, en intégrant dans leurs stratégies l’ensemble du territoire sans ségrégation spatiale, celles qui améliorent leurs finances et qui attirent les investisseurs privés pour la création de richesse et d’emploi. En d’autres termes, l’ingrédient clé pour réussir des «villes durables» avec une croissance plus rapide et plus équitable, dotées de politiques sociales plus inclusives n’est ni l’argent, ni la technologie, encore moins l’expertise, bien que ces facteurs soient d’une importance certaine, mais la bonne gouvernance urbaine.
Cependant, la nécessité d’une bonne gouvernance des villes ne doit pas être réduite à une question exclusivement locale, mais doit être située au cœur du développement économique et social. Cette approche met en évidence le rôle significatif et complémentaire des autorités gouvernementales aux échelons les plus élevés pour conforter la mise en œuvre des stratégies de développement urbain dans le cadre d’un schéma d’urbanisation national garantissant une meilleure intégration des politiques publiques à tous les niveaux, la mobilisation des acteurs déconcentrés de l’État et la participation active du secteur privé.
Quels sont à votre avis les prérequis institutionnels et organisationnels pour réussir une bonne gouvernance de nos villes et métropoles ?
Dans un contexte où la compétitivité des territoires se mesure désormais au niveau d’équipements mis à la disposition des agents économiques, la réalité de la gouvernance dans nos villes et métropoles doit être appréhendée sous l’angle de la coresponsabilité multiacteurs en matière de formulation, de financement, d’exécution et d’évaluation des stratégies de développement urbain. Force est de constater que les pratiques internationales des villes qui ont réussi leur mutation nous enseignent à quel point il est crucial d’aller au-delà de la formulation de la stratégie et nécessaire de mobiliser les ressources humaines et financières pour assurer sa bonne mise en œuvre à long terme en embrassant tous les aspects du développement et en impliquant un plus large éventail d’acteurs institutionnels, économiques et de la société civile.
En effet, les villes ne peuvent pas mettre en marche ces stratégies toutes seules, car d’une part, elles ne maîtrisent qu’une partie des capitaux nécessaires et, d’autre part, elles ne possèdent pas toujours les compétences et le niveau d’encadrement indispensables pour gérer le processus de leur transformation. Le renforcement des capacités de gestion des villes est d’une impérieuse nécessité pour accompagner le processus de mise en œuvre de ces stratégies dont l’efficacité passe par la clarification des rôles et des modes interventions de l’ensemble des acteurs susmentionnés.
Les instances élues devraient se recentrer sur le volet stratégique et décisionnel, l’exécution des décisions pour opérationnaliser ces stratégies doit être confiée à des structures chapeautées par de véritables «city manager», jouissant d’une autonomie d’action et dotées de capacités de maîtrise d’ouvrage et d’outils de gestion modernes, d’organigrammes sur mesure explicitant les missions et les délégations de pouvoirs aux différentes entités opérationnelles et fonctionnelles, avec des manuels de procédures exhaustifs et des tableaux de bord pour le suivi régulier des actes de gestion. Cela nécessite d’introduire au sein de ce dispositif un cadre moderne pour une gestion dynamique des ressources humaines prenant en compte la recherche de la productivité et de la performance et s’appuyant sur un système de recrutement et de rémunération à même d’attirer des compétences hautement qualifiées et des expertises dans des domaines aussi variés que l’aménagement du territoire, la programmation, l’ingénierie contractuelle et financière, l’ingénierie sociétale, ou encore la gestion des projets complexes, le contrôle de gestion, le partenariat public-privé (PPP), etc.
Dans quelle mesure les projets structurants peuvent-ils être des pivots d’un développement urbain harmonieux et durable ?
L’observation des stratégies urbaines les plus emblématiques (Barcelone en Espagne, Grand Lyon en France…) met en exergue le fait que pour qu’une stratégie de développement urbain soit opérationnelle, au-delà d’une bonne conception méthodologique, il est nécessaire qu’elle soit un outil articulé aux autres instruments d’utilisation et de planification spatiales (schéma directeur d’aménagement et d’urbanisme, plans d’urbanisme et d’aménagement…) et qu’elle soit adossée à un ou plusieurs projets structurants ; ces derniers pouvant constituer des pivots pour la construction de cette stratégie et une voie pour l’implication directe de la ville dans les différentes prises de décision concernant ces projets.
Chacun comprendra que sans projets structurants faisables et ayant de fortes retombées économiques, sociales ou territoriales, ces stratégies sont réduites à un exercice d’addition de volontés et de vœux pieux sans effets réels sur le terrain. Elles doivent s’appuyer sur un dispositif de gouvernance favorable, avec un leadership porteur du projet, jouissant d’une autonomie décisionnelle suffisante pour la mobilisation et l’allocation des moyens financiers, des systèmes d’informations fiables, des structures saines et transparentes de gestion des compétences humaines et financières et une société civile active.
L’acceptabilité des décisions et des processus qui s’opèrent au sein des villes s’est dégradée alors que l’on assiste à une aspiration croissante à une plus grande démocratie participative, à davantage de place pour l’implication citoyenne dans les affaires locales et à l’impérieuse nécessité de mettre en place de systèmes de bonne gouvernance qui s’appuient sur la mutualisation et la convergence des logiques d’intervention de ces acteurs ainsi que sur la recherche de pratiques innovantes permettant d’assurer un développement urbain harmonieux et durable.
Le partenariat stratégique entre les villes et le secteur privé peut constituer un levier d’amélioration de la gouvernance et de mise en œuvre de projets d’aménagement urbain, pouvez-vous nous expliquer pourquoi ?
En raison du caractère fortement capitalistique des investissements et de la complexité des projets structurants qui requièrent une technicité accrue des métiers, la plupart du temps, les villes sont amenées à rechercher des solutions nouvelles, notamment dans le partenariat avec le secteur privé, pour faire face aux besoins croissants d’équipement en infrastructures liés à la croissance urbaine. Cette nouvelle approche de la gestion contractuelle des services urbains implique une redistribution des rôles entre toutes les parties prenantes et peut aider les villes à surmonter les difficultés liées à la capacité de gestion et au faible taux d’encadrement.
À cet effet, dirigeants politiques de la ville, investisseurs industriels, promoteurs immobiliers ou organismes financiers, petits opérateurs du secteur informel ou usagers/consommateurs, chacun doit trouver sa juste place dans ce partenariat et y contribuer pour que le développement et la mise en place des services urbains soient mieux planifiée et mieux gérée et que la maintenance des infrastructures support de ces services soit mieux assurée ; tout ceci, en vue d’une desserte continue et efficace garantissant le meilleur niveau de service possible, au coût le moins élevé pour l’ensemble de la population, y compris les plus démunis, dans une perspective de croissance urbaine durable et de construction de villes plus humaines.
Cette grande diversité des acteurs, des modes de production et de gestion ainsi que des modes de financement possibles des services urbains a pour conséquence une grande complexité des situations qui ne facilite pas le choix des modes de gouvernance. La recherche de l’équilibre des bénéfices et des risques entre parties dans les arrangements contractuels milite en faveur d’un dialogue multi-acteurs pour sélectionner l’option de gouvernance la mieux adaptée à chaque type de gestion contractuelle. Une autre dimension importante du partenariat stratégique entre les villes et le secteur privé consiste à privilégier l’implantation d’entreprises de renom les plus à même d’opérer des transferts de technologies, de faciliter l’acquisition et la diffusion du savoir-faire et d’induire des effets d’entraînement sur les économies locales à travers le développement du tissu économique et industriel local et la mise en œuvre des politiques urbaines. En particulier, en matière d’aménagement urbain, le PPP apparaît comme une alternative permettant de contourner les contraintes financières et managériales grâce à l’injection de capitaux et à la souplesse de gestion et l’innovation du secteur privé. Les investisseurs, du fait de leurs capacités financières et de leur connaissance des marchés fonciers et immobiliers, deviennent des acteurs majeurs de la construction urbaine dans un contexte de restrictions budgétaires publiques où les contingences financières occupent une réelle importance dans la réalisation de grands projets structurants.
