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«Le coach est là pour prioriser les besoins et organiser la motivation»

Etre nommé manager est sans doute une étape fondamentale dans le déroulement de la carrière professionnelle d’un employé qui requiert beaucoup de qualités à la fois professionnelles et humaines. Toutefois, c’est une nouvelle situation en entreprise qui génère différentes réactions, notamment si on est devenu le manger de ses anciens collègues.

«Le coach est là pour prioriser les besoins et organiser la motivation»
Imane Hadouche.

Le Matin Emploi : Quels sont les apports d’un coach dans un processus d’accompagnement d’un employé nouvellement nommé manager de ses anciens collègues ?
Imane Hadouche : Globalement, on peut considérer que c’est un accompagnement au changement, et donc la mission d’un coach serait d’assurer le passage d’un point «A» à un point «B» qui peut s’avérer critique ou peut se faire maladroitement. Les apports concrets, par contre, sont adaptés à chaque personne et chaque situation, c’est là toute l’efficacité du coaching. C’est que tout accompagnement est personnalisé et adapté, et concerne les besoins spécifiques du coaché de manière exclusive, dans le présent et dans une situation bien spécifique.

Cela peut être un accompagnement pour plus de confiance en soi, développer de nouvelles compétences nécessaires pour le nouveau poste, se défaire de mauvaises habitudes, développer des attitudes de leader et de winner, maîtriser la prise de parole en public si le poste est exposé aux médias, développer de l’assertivité et les capacités en négociation ou médiation s’il s’agit par exemple d’un poste exposé au dialogue social… la demande vient du coaché, et c’est lui qui définit son besoin spécifique, le coach est là pour prioriser les besoins et organiser la motivation. Maintenant, qu’il s’agisse de manager une nouvelle équipe, ou une équipe d’anciens collègues, tout changement, même positif et souhaité, engendre des émotions négatives, de la peur d’échouer, à la difficulté de trouver sa place, en passant peut être par la culpabilité vis-à-vis d’un collègue qui a plus d’ancienneté et qui rêvait de cette promotion, ou même à une déprime face aux nouvelles responsabilités qui pèsent sur le relationnel au travail comme dans la vie privée… pour résumer, tout changement, fait naître des peurs, des doutes, des freins, et de la résistance, et faire appel à un spécialiste ne va pas vous empêcher de vivre ces émotions, mais permettra de les transformer en motivation, en objectifs à réaliser et en challenges.

Quels réflexes adopter donc après avoir été nommé chef de ses anciens collègues ?
Cela dépend encore une fois de l’environnement de l’entreprise, du style de management adopté, mais aussi de la nature des relations interpersonnelles. Le fait de manager une équipe dont on a fait partie par le passé peut être un vrai plus, et une vraie bénédiction, si le nouveau manager bénéficie de ce qu’on appelle «le pouvoir social» auprès de ses collègues, surtout si de manière tacite et naturelle, toute l’équipe le reconnaît dans son rôle de manager, bien avant la promotion. Dans ce cas précis, le nouveau manager est assuré de pouvoir aller de l’avant, assez rapidement, grâce à la loyauté et le soutien de son équipe qui est aussi son camp de base. Dans d’autres cas, manager une équipe dont on a fait partie, peut s’avérer une épreuve terrible. Si l’environnement de l’entreprise favorise la rivalité au lieu de la compétition, et si le nouveau manager est contesté, pour des raisons légitimes
ou non. Dans les deux cas, la communication s’impose comme l’ultime solution.

En tant que coach, comment instaurer une nouvelle relation de confiance au travail avec ses anciens collègues ?
On a l’impression que la confiance dont une personne bénéficie en tant que «membre de l’équipe» restera la même lorsque celui-ci devient «le manager de l’équipe». Cela peut arriver uniquement dans le cas cité précédemment, où le nouveau manager bénéficie de «pouvoir social» auprès de ses collègues, sinon, comme vous le dites, il est vital de recentrer cette confiance au tour du nouveau rôle.

Comment y arriver ?
Tout simplement en développant l’écoute active et «le pouvoir d’expertise» par la maîtrise de tous les aspects de votre nouvelle fonction et tous les types de pouvoir de votre nouveau rôle. Au total, il y a 7 aspects à évaluer (personnel, interpersonnel, technique, communication, Management, vision, et décisionnel), et 10 types de pouvoirs.

Quels outils conseillez-vous pour mieux vivre ce changement en entreprise ?
Un exercice assez simple que le nouveau manager peut proposer à son équipe lors d’une première réunion :
Mettez 6 urnes et collez y des étiquette avec les mots clés suivants :
Vision, projet, valeurs, limites, besoins, cadeau. Chaque membre de l’équipe (manager y compris) va écrire de manière anonyme trois propositions pour chaque carton.
Ouvrir les cartons, éliminer les mots ou idées répétitives, valider avec l’équipe à partir de là, une charte avec valeurs, des règles de vie à respecter, une stratégie à long terme (projet de rêve) moyen terme (vision) et court terme (besoins).
Cet exercice permet de démarrer en mettant l’accent sur l’avenir, avec motivation, et permet aussi de poser le cadre de la vie en équipe. Et le plus important, il vous permet aussi de définir des axes d’amélioration par rapport à vos qualités et compétences managériales (cadeau). 

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