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Le Matin Emploi : Quels sont concrètement les enjeux des relations intergénérationnelles dans les organisations ?
Saïd Rezeg : Les différences de générations figurent en bonne place dans notre imaginaire collectif depuis l’apparition de la génération «X» (nés entre 1959 et 1981) et l’apparition de la génération «Y» après 1981. Un véritable «Melting Pot» émerge ou trois générations de travailleurs se positionnent différemment sur le marché du travail et forcément dans l’organisation de l’entreprise. Les jeunes de moins de 30 ans ne constituent pas une catégorie homogène, plus exposée à la précarité ou au chômage, mais bénéficie d’un avantage comparatif en matière d’éducation et d’usage des technologies. La génération des 30 à 50 ans bénéficie habituellement d’une position plus stable sur le marché du travail ou dans l’organisation d’une entreprise, mais plus exposée à la difficulté de mener de front le développement d’une carrière et les préoccupations familiales. La génération des plus de 50 ans bénéficie de bons salaires, d’une bonne représentation dans les sphères de décision ou d’influence, mais elle est la plus exposée en cas de restructuration des entreprises.
Ce sont des générations qui ne sont pas si antagonistes que cela, car grâce à ce mélange de générations les entreprises ont transformé leur mode de fonctionnement du point de vue des usages des technologies et des systèmes d’information… c’est pourquoi le management entre ces générations est la pierre angulaire pour garantir leur cohésion.
Quelles sont les particularités de la génération «Y» ? Est-elle tellement différente des générations précédentes ?
La génération «Y» est marquée par la crise en premier lieu et deux traits les caractérisent : un rapport au temps différent, issu du fait d’avoir grandi avec les nouvelles technologies, qui a créé des exigences de réponses et de transparences plus élevées ; et une remise en cause de l’autorité liée à une éducation plus permissive «Génération Dolto». Cette jeunesse numérique, qui entretient un lien étroit à Internet et aux technologies de l’information, revendique et ne vit pour partie qu’à travers Internet.
Enfin, il convient de mentionner la quête de sens, les Anglo-Saxons parlent souvent de «génération pourquoi» ! Cette génération exprime le besoin de comprendre le pourquoi des situations existantes ou des actions à réaliser. Mais pour le reste, de nombreuses études montrent que leurs attentes, notamment en termes de reconnaissance, d’écoute, d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ne sont pas fondamentalement différentes de celles de la génération précédente celle que l’on appelle la génération «X» (voir ci-dessus). Ils ont plutôt un rapport décomplexé au travail et à l’entreprise.
Comment les entreprises s’adaptent-elles à la génération «Y» ? Quels outils de GRH adopter ?
Comme nous l’avons vu précédemment, le management est la clé de voûte de l’adaptation de cette génération à l’entreprise. Ceux qui ont grandi au rythme des mutations technologiques appréhendent de manière différente leurs rapports aux autres. Ils s’investissent affectivement dans leurs outils de communication, réagissent à la vitesse de leurs émotions, que l’origine du message soit affective, amicale, familiale, ou professionnelle. Importés dans l’entreprise, ces comportements qui laissent perplexes les managers, appellent une adaptation du management pour tirer parti des capacités des plus jeunes collègues.
• La négociation est permanente. À l’embauche, avec un réflexe de consommateur, c’est donnant-donnant. Les jeunes «vendent» leur force de travail dans un intérêt partagé, ce qui nécessite une relation individuelle plus pragmatique. Au quotidien, leurs compétences justifient, à leurs yeux, de ne pas avoir à faire leurs preuves.
• Cette culture de l’instant crée un paradoxe au quotidien : c’est tout, tout de suite… s’ils le veulent bien ! Et une consigne donnée dans l’urgence n’aura d’effet concret que si on passe parfois beaucoup de temps… à les en persuader du sens.
• Les règles d’organisation sont vécues comme des contraintes, voire des obstacles à la créativité. L’exemplarité des situations concrètes sera plus efficace pour ancrer la règle que la lecture du règlement intérieur, surtout si elle s’accompagne de valeurs comme le respect et l’équité. Afin d’éviter les malentendus et les tensions inter-générations, il est important d’expliciter les codes tacites tels la tenue vestimentaire, un savoir-être spécifique, la ponctualité…
• Leur soif d’autonomie est le moteur de l’enthousiasme d’autant qu’ils sont habitués à faire plusieurs choses en même temps, ils savent canaliser leur énergie dans un cadre délimité au préalable. Leur maitrise du traitement technique de l’information appelle de leur part une appréhension plus globale des missions.
Cela voudrait-il dire que cette génération a des valeurs spécifiques ?
Dans une réflexion plutôt sociologique, les valeurs de justice, de liberté individuelle, plus que collective, sont celles auxquelles ils adhèrent le plus.
La fraternité s’entend plus aussi dans l’engagement pour des causes humanitaires lointaines que dans l’aide son voisin proche.
Par contre, l’amitié et l’amour restent des valeurs sûres liées à cette génération Y avec une dérive plutôt relationnelle liée à une augmentation exponentielle des flux d’échanges sur les réseaux sociaux. La famille semble aussi malgré ses aléas une valeur sûre pour l’ensemble des jeunes. Dans le monde du travail, il s’agit d’une génération particulièrement paradoxale, à la fois individualiste et tribale, soucieuse de son indépendance, mais en demande permanente de reconnaissance et d’un respect à sens unique, prête à la mobilité professionnelle et à changer d’entreprise, mais refusant souvent la mobilité géographique et, selon la formule consacrée, plus consciente de ses droits que de ses devoirs.
Aujourd’hui, on entend parler d’une nouvelle génération «Z» ? Pourriez-vous nous en dire plus ?
C’est une génération qui n’est pas encore entrée sur le marché du travail ou de passage seulement ! Il va falloir «accueillir» cette nouvelle génération et faire sans doute évoluer l’entreprise et son encadrement au risque de «scléroser» un marché du travail déjà compliqué pour la génération «Y».
