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Face à une économie mondiale de plus en plus globalisée, les crises économiques ont obligé les entreprises, quelle que soit leur taille, à repenser leurs stratégies RH et s’adapter en permanence à une demande en constante mutation. Les défis sont devenus de plus en plus complexes et les entreprises doivent accorder une place plus de choix aux créateurs de valeur ajoutée, et ce pour assurer la performance, une performance qui revêt aujourd’hui une nouvelle forme alliant business et Rh. C’est d’ailleurs dans ce contexte de globalisation qu’on assiste à l’émergence de certains concepts comme le «Business Partner», qui se veut très en vogue chez les professionnels RH pour qualifier une organisation de concurrentielle. En effet, celle-ci doit ajuster sa politique RH au contexte économique dans lequel elle se métamorphose. Au-delà des compétences traditionnelles de la fonction RH, la DRH doit créer de la valeur ajoutée au sein de l’entreprise, et comprendre les enjeux et les contraintes du marché. Des contraintes qui ne font en fait qu’augmenter l’incertitude et par conséquent retarder les objectifs tracés par l’entreprise. En effet, en matière d’utilité de la fonction RH, les récents objectifs concernent, d’après maintes études consacrées à ce volet, la combinaison des stratégies combinant l’amélioration de l’environnement du travail et le renforcement de la productivité.
Cependant, une question reste posée comment s’y prendre ?
Pour répondre à cette question iCompetences, en partenariat avec l’ESSEC Business School, a organisé, récemment (voir «Matin Emploi» du 3 novembre 2014), la troisième édition du Séminaire internationale HR Business Partner (HRBP) à Casablanca.
HRBP, un évènement phare de la communauté RH
Cette rencontre a pour but de réunir les acteurs concernés par les pratiques RH (experts, chefs d’entreprises, décideurs RH, DRH, managers, collaborateurs, média) afin d’échanger sur les transformations que connait la fonction RH, ainsi que sur l’impact de celles-ci sur la gestion de l’entreprise. Une occasion de favoriser une réflexion sur les pratiques à mettre en place et les actions nécessaires à mener pour instaurer une stratégie basée RH et Business, pouvant favoriser à la fois le développement des entreprises et l’épanouissement des salariés. Les débats se sont organisés autour de plusieurs plénières, avec pour thèmes : «Comment allier les logiques de performance business et pérennité de l’entreprise ?» «Le DRH Business Partner Sponsor de l’engagement des opérationnels» «Quel rôle de coaching et de consulting du HR Business Partner ?» «Le DRH Business Partner au cœur de la transformation numérique», «La transformation de ses équipes pour une DRH à la fois “Human” et Business Partner», «Le rôle du HRBP dans la réussite des projets de changements», etc. Pour répondre à ces multiples défis, des experts de renommée internationale ont été invités dans l’objectif de présenter l’évolution récente de la fonction RH en général et la valeur ajoutée du HRBP dans la réussite du changement. Jean-Marie Peretti, professeur à l’ESSEC Business School et titulaire de la chaire ESSEC du changement, Jean-Pascal Arnaud, directeur des ressources humaines du Groupe Tokheim, Corinne Forasacco, experte en Ressources humaines et Conduite du changement et Leadership, Hicham Zouanat, vice-président-directeur des ressources humaines du Groupe Danone-Centrale Laitière Maroc, Jacques-Denis Latournerie, directeur des Ressources humaines chez McDonald’s France…. Des intervenants de renommée ont tous identifié lors de ce rendez-vous plusieurs objectifs précis du HRBP vers lequel devraient se pencher les entreprises en quête de performance.
Hicham Zouanat, vice-président RH - Groupe Danone CL Maroc «Le HRBP est le seul interlocuteur
sur l’ensemble des sujets RH»
Le Matin Emploi : Quel rôle pour le HRBP au sein de l’organisation marocaine ?
Hicham Zouanat : J’ai effectué une forme de benchmark sur la société marocaine. Pratiquement, seule une douzaine d’entreprises au Maroc sont organisées en HRBP. Quel est donc le rôle de ce processus ? Le HRBP, c’est un responsable qui dépend fonctionnellement des métiers et hiérarchiquement des DRH. Par la force des choses, cette organisation donne plus d’immersion au HRBP qui accompagne les métiers et reste au service du business. Il est le seul interlocuteur sur l’ensemble des sujets RH. On assiste donc à un mini-DRH métiers.
Concrètement, comment apporter de la valeur ajoutée à ce processus ?
Réellement, cette forme d’organisation ne doit pas être limitée à une douzaine d’entreprises. Elle doit absolument être généralisée, et cela demande un certain niveau de maturité de l’organisation. Pour être plus concret, il faut que les managers opérationnels intègrent cette dimension RH et soient plus exigeants vis-à-vis de la DRH pour avoir cette organisation en Business Partner et non pas en Processus. Mais pour la réussir, des conditions doivent être réunies, notamment le positionnement du HRBP qui doit dépendre du DRH et non pas d’une structure développement RH. Il faut également réussir le double rattachement hiérarchique et fonctionnel (RH & Métiers) qui peut poser problème dans certains cas. Faire preuve de maturité et d’équilibre entre direction métiers et DRH est absolument essentiel.
Est-ce un vrai enjeu pour la DRH ?
En termes d’enjeux RH, il y a lieu de citer l’enquête internationale qui a été lancée par l’Association mondiale des ressources humaines, WFPMA, et menée par le cabinet mondial BCG auprès de 4.000 à 5.000 répondants. Les résultats de cette enquête attestent que l’Orga.HRRB est devenu l’un des tops 5 des enjeux mondiaux à l’horizon 2020 et il se situe dans une position où l’enjeu est fort, mais les compétences pour piloter ce projet sont faibles. Pour le cas du Maroc, la même donne a été confirmée, et l’orga.HRBP est parmi les tops 3 des enjeux RH au Maroc. Voilà un peu ce que confirment les besoins exprimés par les DRH qui travaillent jusque lors avec une organisation par processus. L’enjeu voudrait qu’on s’organise beaucoup plus en HRBP et en centres de compétences dans l’élaboration des Process RH.
Entretien avec Jean-Marie Peretti, auteur & professeur à l’ESSEC Business School
«La fonction RH doit élargir son champ d’action»
Le Matin Emploi : Anticipation, innovation, agilité... des qualités que la fonction RH exige de plus en plus. Peut-on parler d’un nouveau profil du DRH ?
Jean-Marie Peretti : Les compétences d’un «bon directeur du personnel» étaient il y a trente-cinq ans regroupées en trois types par Davis E. Babcock :
• La compétence administrative (au sens de Fayol, c’est-à-dire savoir planifier, organiser, faire faire, diriger, règlementer et évaluer les résultats).
• La compétence technique en connaissant «tous les coins et recoins du domaine du personnel».
• Les relations humaines en sachant motiver, communiquer, instruire et conseiller.
L’élargissement du périmètre d’action des DRH nécessite l’acquisition ou le renforcement de nouvelles compétences dans de nombreux domaines.
Compétences générales en gestion et en stratégie
Pour jouer pleinement son rôle de partenaire d’affaires et de partenaire stratégique, le DRH doit acquérir de solides compétences dans le domaine du management stratégique. Pour élaborer et mettre en place des pratiques efficaces, il doit avoir des connaissances dans l’ensemble des disciplines de gestion lui permettant de dialoguer avec chacun des dirigeants, de comprendre ses enjeux et ses contraintes. Avoir une bonne culture du métier de son entreprise, comprendre son business, sera également essentiel pour être un réel partenaire stratégique.
Compétences dans les domaines RH traditionnels
Ses compétences englobent tous les domaines RH traditionnels, l’emploi, le recrutement, la formation, la rémunération et les avantages sociaux, le dialogue social, la communication, la sécurité et les conditions de travail…
Compétences dans les champs RH émergents
Le DRH doit avoir des compétences dans le champ de la RSE pour implanter des programmes de responsabilité sociétale et de développement durable et assurer les relations avec les Parties prenantes. Il doit acquérir des compétences dans le champ du bien-être, de la sécurité, de la santé et de la qualité de vie au travail notamment en ergonomie. Il doit être formé au Big Data pour maitriser le traitement des données et l’analyse prédictive, interpréter des résultats et les traduire par des actions concrètes. Il doit acquérir des compétences en matière de conduite du changement. Garant de la marque employeur, il doit développer ses compétences en matière de marketing RH et de communication externe.
Compétences internationales
La globalisation croissante de l’économie nécessite que le DRH ait des compétences lui permettant de maitriser les perspectives de l’internationalisation. L’ouverture de nouvelles filiales, de nouveaux partenariats et de nouveaux marchés dans différents pays, l’internationalisation de la chaîne logistique, la diversité des recrutements et des équipes, nécessite un bon niveau linguistique, notamment en anglais, une ouverture et une culture internationales.
Compétences de veille et d’anticipation :
Les DRH doivent également avoir une ouverture et une culture dans ces domaines nouveaux souvent éloignés des compétences de base traditionnelles du DRH. Ils sont tenus d’acquérir de solides connaissances méthodologiques, conceptuelles et pratiques, développer de bons réflexes d’analyse et de synthèse ainsi qu’un sens aigu de l’observation pour pouvoir anticiper les évolutions du contexte et les adaptations nécessaires, comprendre l’activité et les perspectives d’avenir.
Compétences managériales La fonction RH nécessite un travail coopératif permettant d’assembler les compétences complémentaires d’équipes diverses. Cette capacité à travailler en équipes pour bénéficier des multiples compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise est une compétence clé du DRH des prochaines années. Acquérir les compétences dans le vaste domaine du management du changement pour pouvoir participer à l’élaboration des projets de changement et pour intégrer la dimension humaine à toutes les étapes du projet est essentiel pour les RH.
La fonction RH est au cœur de la révolution à laquelle font face les entreprises. Quelles sont les actions à entreprendre pour anticiper le changement ?
La fonction RH doit élargir son champ d’action et agir dans cinq domaines. Intégrer et développer le champ de la RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise). Le DRH devient un acteur majeur de l’implantation des programmes de Responsabilité sociétale et de développement durable (DD) parce l’entreprise ne peut devenir socialement responsable sans l’engagement durable de tous les salariés et l’activation de tous les leviers de GRH.
La fonction RH est donc appelée à intégrer et développer :
• Le champ du bien-être, de la santé et de la qualité de vie au travail. Pour attirer et fidéliser les talents, l’entreprise devra veiller au bien-être de ses salariés et le DRH doit intégrer cette dimension dans les politiques et pratiques de l’entreprise. Assurer un équilibre vie professionnelle-vie personnelle satisfaisant et agir sur tous les déterminants du mieux vivre - déplacement, logement, sports, culture, loisirs, santé - devient essentiel.
• La maîtrise RH & RS de l’ensemble de la chaine de sous-traitance, de l’externalisation et des achats. Le périmètre de la fonction RH ne se limite plus aux salariés de l’entreprise. Le développement de l’externalisation et de la sous-traitance interne ou externe est source de fragilité et de risque. Les exigences des parties prenantes imposent à l’entreprise une politique d’achat responsable et un contrôle rigoureux de l’ensemble de la chaine de sous-traitance, de l’externalisation et des achats.
• La maîtrise des Big Data. La fonction RH doit utiliser les masses considérables de données disponibles afin d’améliorer son efficacité et celle de l’organisation. Elle doit pouvoir chercher les données où elles se trouvent en s’appuyant sur des SIRH qui centralisent des informations précédemment dispersées. L’avènement des réseaux sociaux rend également disponibles des données sur lesquelles travailler à travers des outils tels que l’analyse sémantique. Le pouvoir d’interpréter des résultats et de les traduire par des actions concrètes dans l’entreprise permettra au DRH d’augmenter son pouvoir de décision dans l’entreprise.
• La maîtrise de la co-construction du changement. Le DRH désireux d’avoir une contribution effective dans un environnement des affaires en changement rapide doit promouvoir et accompagner les changements des hommes et des organisations. Les organisations incapables de répondre aux pressions internes et externes pour changer n’ont pas d’avenir. La fonction doit suivre ces demandes de changement avec leurs défis et leurs opportunités. Car si les changements de l’organisation ne précèdent pas les attentes des clients et des parties prenantes, l’entreprise cesse d’être compétitive. La fonction RH doit aider les leaders à maintenir, retenir, entretenir les changements indispensables. Pour être «Champion du changement» dans le contexte actuel, le DRH doit dépasser les approches traditionnelles de la conduite du changement pour adopter l’approche expérientielle qui repose sur les acteurs concernés, managers et salariés.
Entretien avec Farid Yandouz, General Manager chez iCompétences
Dans le cadre de ses activités de formation et de conseil, iCompétences, en partenariat avec ESSEC Paris, a donné rendez-vous aux professionnels du management et de la gestion RH, en organisant la troisième édition de ses rencontres annuelles. Une occasion pour les participants de s’intéresser aux sujets en relation avec le management du capital humain. Cette nouvelle édition a retenu pour principale thématique : la fonction du HR Business partner. Ce séminaire, ouvert aux responsables de la gestion du capital humain, et animé par d’éminents spécialistes et experts nationaux et internationaux, permet de répondre aux questions relatives au HRBP et de décrypter l’ensemble des compétences et des plus-values à mettre au service de l’entreprise en adéquation avec sa stratégie managériale. L’accent y a été particulièrement mis sur la contribution de la GRH en tant que levier du développement du business.
Le séminaire, organisé sur deux jours, était structuré autour de six présentations par jour, suivies d’une séance de questions/réponses et de débats. Cette édition a réuni plus de 50 directeurs et senior managers des fonctions ressources humaines de plusieurs grandes sociétés marocaines, algériennes, tunisiennes, et sénégalaises. Le point avec Farid Yandouz, General Manager chez iCompétences.
Le Matin Emploi : Pourriez-vous nous présenter, en quelques mots, le Séminaire HR Business Partner ?
Farid Yandouz : Le Séminaire international HR Business Partner est organisé par iCompétences en partenariat avec l’ESSEC Paris afin de décrypter l’ensemble des compétences et des plus-values du HR Business Partner. L’accent était particulièrement mis sur la contribution de la GRH en tant que levier du développement du business en répondant à des questions critiques : comment trouver le juste équilibre entre «Strategic Business Partner», «Change Agent», «Employee Champion» et «HR Expert» ? Comment aider le Management à réaliser ses objectifs Business ? Comment devenir un partenaire RH écouté, et un conseiller de confiance pour le Senior Management ?
Quel bilan faites-vous des éditions précédentes et de l’actuel séminaire ? Quel est le taux de participation des entreprises ?
Il s’agit effectivement de la troisième édition d’une rencontre annuelle que nous organisons dans le domaine du management du capital humain au Maroc. La particularité de l’édition 2014 est le partenariat avec l’ESSEC Paris qui a renforcé le contenu et l’image régionale de notre événement. Les contributions de l’ESSEC y ont été nombreuses, diverses en genre et en qualités, représentant autant d’opportunités pour les participants de découvrir ou de redécouvrir des intervenants de renommée internationale.
Par rapport aux participants, nous avons réussi à avoir plus de 50 directeurs et senior managers des fonctions ressources humaines de plusieurs grandes sociétés marocaines, algériennes, tunisiennes et sénégalaises. La dimension internationale de l’événement a apporté, en plus des retours d’expériences et du benchmarking régionaux, une occasion inégalée de rencontres et de networking en parallèle aux travaux des différentes sessions de travail.
Quels objectifs poursuivez-vous à travers cet évènement ?
Nous sommes conscients que la fonction RH occupe désormais une place de premier rang pour accompagner la mise en œuvre des stratégies de développement des entreprises africaines. Dans ce contexte, notre objectif, à travers notre Séminaire international HR Business Partner, sont de permettre aux professionnels des ressources humaines d’acquérir de nouvelles idées en matière de gestion du capital humain pour positionner leur mission en tant que vrais partenaires du business, et de renforcer les opportunités de networking avec une communauté internationale d’experts et de consultants dans ce domaine.
Entretien avec Corinne Forasacco, consultant et expert en ressources humaines
«Si elle veut à nouveau embarquer des salariés engagés, l’entreprise se doit de leur proposer un nouveau pacte social»
Le Matin Emploi : Est-ce que la formation suit la révolution HRBP ?
Corinne Forasacco : La formation fait elle aussi sa révolution face à l’évolution du rapport au travail, l’individualisation (plutôt qualifiée aujourd’hui de «profilage»), face aussi aux organisations multisites et l’émergence des communautés.
Elle doit ainsi permettre le passage d’un monde déterminé à un monde indéterminé.
Et pour ce faire, il s’agit à la fois de mixer les modes d’apprentissage incluant des solutions de plus en plus personnalisées, de la formation à distance et de l’accompagnement. L’émergence du modèle «70/20/10» qui va laisser une place essentielle à l’apprentissage (70%) grâce à l’expérience professionnelle, 20% à travers l’échange avec sa hiérarchie, son boss, ses collègues et 10% via des actions plus «classiques» de formation.
La gestion de l’élément humain n’est pas toujours facile, notamment avec la conjoncture actuelle. Comment le DRH peut-il gérer ces relations sociales de plus en plus complexes ?
Il est vrai que les difficultés économiques suscitent inévitablement incertitude, voire inquiétude et insécurité.
La perte de confiance en l’entreprise est souvent une réalité et cette dernière si elle veut à nouveau embarquer des salariés engagés se doit de leur proposer un nouveau pacte social.
Les partenaires sociaux dans ce nouveau paradigme de la relation sociale ont un rôle majeur à jouer. Mais sur ce champ-là, même s’il est à noter que dans nombre de pays la conflictualité a largement reculé ces dernières années, les conditions de réussite sont peu réunies pour un dialogue social plus qualifié. La préparation aux changements par notamment des efforts de pédagogie sur les réalités économiques de l’entreprise, ses enjeux, ses projets, une certaine transparence constituent une composante essentielle de la confiance.
Enfin, le dialogue social ne peut que s’enrichir de parties prenantes professionnalisées et de négociations appuyées sur des accords de méthode ou à minima entre des parties prenantes qui ont pu se mettre d’accord sur la manière de cheminer vers un nouveau cadre social.
