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C’est désormais une évidence : la performance d'une entreprise repose en grande partie sur ses ressources humaines. Une bonne gestion des performances permettra de valoriser les collaborateurs talentueux et de se démarquer. La mise en place d’un tel concept nécessite une maîtrise globale de la notion de «compétence» et de «talent». Pour Khalid Benghanem, directeur des ressources humaines et membre du Directoire de TAQA Morocco, il est clair qu'en tant que concept important dans le management des RH, le terme «compétence» doit être bien compris pour être ainsi bien utilisé et pour qu'il ait le même sens pour tous. «Il fait partie, en effet, du langage commun qui doit être partagé au sein de l'entreprise, au même titre que les valeurs par exemple. De même qu'on a des déclinaisons de valeurs partagées par tous, avec le but d'orienter les bons comportements souhaités, on doit avoir une cartographie des compétences uniforme et clarifiée pour tous, pour permettre une bonne utilisation dans le cadre du système de management des compétences», déclare-t-il.
«Talentship»
Comment alors définir le «talent» ? Qu'est-ce qu'un collaborateur talentueux ? Quels sont les outils et techniques adéquats pour évaluer les hauts potentiels ? Les réponses à ces questions ont été apportées lors de la conférence organisée par Licorne Group, le jeudi 22 octobre 2015 à Casablanca, sur le thème «Management des compétences et des talents : tendances et Best practices 2015». Objectif : mener une réflexion prospective qui permette aux décideurs de gérer au mieux leur capital humain performant.
Pour Florian Mantione, consultant en gestion des ressources humaines, la notion de talent renvoie à d'autres concepts : «la compétence» et «le potentiel». Il est donc nécessaire de distinguer ces notions. Si le potentiel se définit comme des promesses de performance future, la compétence, elle, se résume aux capacités de savoir, savoir-faire et savoir-être mobilisés dans un contexte donné. C'est à partir de cette qualification que l'on définit le talent qui correspond à un ensemble d’aptitudes excellentes et spécifiques à un collaborateur. Le talent, selon cet expert, n’est pas dissociable des notions d’excellence et de différence.
Par ailleurs, la gestion des talents et leur développement restent conditionnés par l’accroissement des outils de mesure cohérents. Du recrutement en interne ou en externe au bilan des compétences via un entretien d’évaluation en passant par l’assessment et le 360° feed-back (outil d’évaluation de la performance qui consiste à faire apprécier des compétences managériales par plusieurs sources)… Ces différents outils sont essentiels pour fidéliser les talents. Ce type de management devient très prisé par les entreprises à tel point que des professionnels suggèrent de remplacer la gestion des RH par le «talentship» afin de permettre à l'individu de s'épanouir, d'être engagé, de demeurer concurrentiel, d'innover… et en conséquence de faire l’exception.
Mais quelles sont les caractéristiques d'un bon outil d’identification des compétences ? Florian Mantione a mis l’accent tout d’abord sur le principe de la fidélité : «Un bon outil est celui qui est utilisé pour un même candidat et par deux recruteurs et qui parvient au même résultat». Il a également cité l’efficacité de la prédictivité : «est prédictif l’outil qui peut prédire correctement le succès d’un candidat dans une fonction déterminée».
De son côté, Dr. Mohammed Benouarrek, directeur du pôle Stratégie Organisation et Capital humain chez
PROMAMEC, a partagé l’approche selon laquelle les pratiques de management des talents ne sont pas uniformes. «Si d’un point de vue anglo-saxon le talent est largement associé au leadership, en France et dans les pays francophones en général, le talent représente davantage la possession de compétences rares», rappelle-t-il. L’identification des talents est un autre volet traité par le conférencier. Pour ce dernier, il ne suffit pas de connaitre les talents mais aussi de les reconnaitre. Le vivier de talents déjà engagés au sein de l’entreprise est malheureusement inexploité. Pourtant, cela revient bien moins cher à l’entreprise et que ces hauts potentiels aient la chance de s’épanouir professionnellement, souligne-t-il.
Entretien avec Khalid Benghanem, directeur des ressources humaines & membre du Directoire de Taqa Morocco
«C’est la capacité à utiliser les connaissances et les comportements adéquats qui fera de vous quelqu'un de compétent»
Eco-Emploi : Compétence, un concept qui reste encore à clarifier.
Khalid Benghanem : Il est clair qu'en tant que concept important dans le management des RH, il doit être bien compris pour être ainsi bien utilisé et avoir le même sens pour tous dans l'entreprise. Il fait partie, en effet, du langage commun qui doit être partagé au sein de l'entreprise, au même titre que les valeurs par exemple. De même qu'on a des déclinaisons de valeurs partagées par tous avec le but d'orienter les bons comportements souhaités, on doit avoir une cartographie des compétences uniforme et clarifiée pour tous pour permettre une bonne utilisation dans le cadre du système de management des compétences. Sur un plan général, le terme compétence est largement utilisé dans le langage managérial. On parle de management des compétences, évaluation des compétences, développement des compétences, etc. Cependant et encore une fois, la clarification dépendra de la conception qu'on a de ce concept. Ainsi au lieu d'une vision restrictive de la compétence qui s'est développée en tant qu'évolution de la notion de qualification, les Anglo-saxons élargissent la définition en intégrant, dans ce qu'ils appellent «capability», les notions de connaissance, aptitude et comportement, car c'est bien votre capacité à utiliser les connaissances et les comportements adéquats qui fera de vous quelqu'un de compétent.
Quels sont les enjeux de la mise en place d'une démarche management des compétences ?
L'enjeu principal reste bien entendu la recherche de la performance. Pour que chaque poste dans l'entreprise puisse réaliser la mission qui est la sienne et contribuer ainsi à la performance de l'entreprise, il faut que le titulaire du poste dispose des compétences nécessaires. Le management des compétences permet ainsi de :
•Fixer les compétences nécessaires pour chaque poste, avec des niveaux de maîtrise croissants
•Évaluer ces compétences pour voir à quel niveau se situe chaque collaborateur
•Mesurer les écarts pour pouvoir les combler et permettre ainsi un développement du collaborateur qui passera d'un niveau à l'autre sur l'échelle prévue dans la cartographie des compétences
•Anticiper sur les compétences requises pour chaque poste, en tenant compte des exigences nouvelles que peut entrainer l'évolution de chaque poste.
Les enjeux sont aussi importants pour les compétences techniques spécifiques à chaque métier dans l'entreprise, que pour les compétences de relations humaines, comportementales et managériales.
Quelle est la différence entre gestion des compétences et gestion des talents ?
Le management des compétences est un des outils dont on se sert pour la gestion des talents. Il renseigne ainsi sur le niveau d'acquisition des compétences, facteur important auquel s'ajoutera la mesure du niveau d'engagement du salarié ainsi que son niveau de potentiel pour pouvoir le qualifier de talent. Il joue aussi un rôle important dans l'évolution d'un talent. L'affectation à un nouveau poste s'accompagnera toujours d'une évaluation des compétences requises pour le nouveau poste. La définition d'un talent est même parfois associée à celle de compétence puisqu'on parle de combinaison rare de compétences rares pour qualifier un talent. Par ailleurs et dans la mesure où l’un des principaux objectifs de la gestion des talents est d'arriver à élaborer un plan de succession pour les postes critiques dans l'entreprise, l'adéquation compétences requises vs compétences acquises pour tout enregistrement dans un plan de succession est primordiale.
La PME marocaine se prête-t-elleà ce type de management ?
Une démarche globale RH tenant compte des différents aspects de la gestion des compétences à une planification de la succession en passant par un management des talents-peut ne pas être nécessaire pour une PME non confrontée aux vrais défis RH qui exigeraient une telle démarche. Cependant, une codification des compétences nécessaires permettant leur évaluation et surtout leur attribution dans le cadre du développement des collaborateurs s'impose même dans une organisation simple. Sans être obligée de créer «l'usine à gaz», l'entreprise a parfois juste besoin de répertorier les principales compétences nécessaires (ce qu'elle sait bien faire très souvent), de distinguer quelques niveaux de maitrise de ces compétences et d'instaurer le système d'évaluation qui permettra d'identifier les besoins et de travailler sur le moyen de les combler.
Propos recueillis par Souad Badri
Avis de l’Expert RH
«Les talents créent la différence, il est normal de les traiter différemment»
«Il est certain que pour manager les talents, il existe plusieurs outils qui ont prouvé leur efficacité en entreprise. Mais le problème qui subsiste à mon sens, c’est le manque de conscience. En effet, lorsque le top management est conscient de l’importance de l’élément humain, il s’intéresse plus à la fonction RH, d’où l’importance accordée au recrutement des talents et des profils qui apportent un plus, une véritable valeur ajoutée à l'entreprise. Sauf qu’il ne faut pas brûler les étapes. À mon avis, beaucoup d’entreprises n’ont pas encore de descriptifs de poste, ne disposent pas d’organigramme et demeurent SMIGares en pratiques RH, en un mot, des entreprises où il n’existe pas de politique RH cohérente. Je pense qu’avant de parler de management des compétences et des talents, une maîtrise des prérequis est indispensable et constitue un facteur de réussite important. Pour ce qui est de la rétention des talents, la meilleure façon reste leur développement et motivation.
Ils requièrent généralement une visibilité à propos de leur avenir et un sentiment de croissance. Le départ d’un collaborateur clé de l'entreprise est un phénomène tout à fait «naturel», c’est une question surtout d’offre et de demande. Cela dit, un taux de rotation faible reste raisonnable, sinon l'entreprise risque d’appauvrir en compétence et leadership. Faut-il encore préciser que, malheureusement, certains chefs d’entreprises refusent d’intégrer des talents de peur de les perdre en constatant à leur tour les dégâts de la mobilité externe de ce qu'ils appellent la “zapping génération” ou encore de peur de ne pas pouvoir les gérer. Ceci est un raisonnement qui est tout à fait erroné. Les talents créent la différence. Il est normal de les traiter différemment.»
