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Éco-Conseil : Comment mesurer la performance RH ?
Abdelkrim Ouakach : Pour rendre sa mission crédible et pour fonder les choix de sa politique sociale, la fonction RH doit disposer de données précises. Il est donc indispensable que les gestionnaires RH puissent se doter d'instruments de mesure capables de rendre compte des impératifs et de l'impact des politiques sociales qu'ils défendent. La difficulté à mesurer la performance RH réside autant dans la complexité de la fonction que dans l’ambiguïté de la notion de performance elle-même. Or la fonction R.H comporte à la fois :
• une dimension administrative inhérente à la définition classique de la fonction,
• une dimension opérationnelle relative à la gestion des personnes : gestion des compétences, recrutement, formation, rémunération, évaluation, gestion de la santé, de la sécurité au travail, des conflits…
• une dimension stratégique qui représente une analyse de l’environnement RH de l’entreprise.
La notion de performance, quant à elle, peut recouvrir, à la fois : la mise en œuvre des pratiques de gestion RH, l’atteinte d’objectifs ou résultats RH, en plus des effets de la performance RH sur la performance globale de l’entreprise. La performance dans chacun de ces aspects nécessitera des modalités d’évaluation différentes, en particulier dans le choix des indicateurs de mesure.
En pratique, il s’agit de mesurer la performance RH à trois niveaux : l’efficience, l’efficacité, et l’impact. L’efficience étant la capacité à optimiser les investissements humains, financiers et temporels nécessaires pour la mise en œuvre des pratiques ou projets RH. La performance consiste à utiliser de la façon la plus rationnelle et économe possible les ressources dans le temps. L’efficacité consiste, elle, à maximiser le degré d’atteinte des résultats RH chez les populations ciblées, tandis que l’impact global des activités de la fonction RH relie les résultats obtenus sur les populations visées à l’efficacité stratégique et organisationnelle de l’entreprise. Même si les outils participent à la structuration et la formalisation de la gestion RH, ils ne sont que des moyens au service d'une action elle-même tributaire d'une série de paramètres difficilement maîtrisables puisque dépendant d'un univers social multiforme et aléatoire.
Quels indicateurs favoriser ?
Une panoplie d’indicateurs de mesure, selon qu’il s’agisse de mesurer et de mettre en lumière la dimension administrative et opérationnelle, ou plutôt l’apport stratégique. Les indicateurs favorisés, pour le premier niveau, seraient :
• des indicateurs économiques et financiers ;
• des indicateurs structurels comme le taux d’encadrement ;
• des indicateurs de gestion du recrutement : délai d’embauche, la qualité du recrutement… mais aussi du turnover ;
• des indicateurs de gestion des rémunérations ;
• des indicateurs d'absentéisme et d’assiduité ;
• des indicateurs de satisfaction des salariés comme le taux d’encadrement.
Les indicateurs favorisés pour le second niveau seraient liés plutôt à une évaluation des conflits dans l’entreprise, les conditions de travail, la formation…
Comment interviennent-ils pour optimiser la performance RH et contribuer au positionnement stratégique de l’entreprise ?
Les RH ont progressivement été amenées à faire évoluer leur approche de la problématique RH d’une approche administrative plutôt subie vers une approche proactive permettant d’analyser, de comprendre et d’anticiper les besoins et les enjeux en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise et de son environnement. Le pilotage permet de bâtir des tableaux de bord tant quantitatifs que qualitatifs sur les activités des RH et participe dans la phase d’analyse à la définition des emplois et des compétences nécessaires à la pérennité et au développement d’une entreprise. Il apporte une valeur ajoutée clé dans les prises de décisions de la direction sur les stratégies RH. D’autant plus qu’une fois le schéma des atouts et points de faiblesse fixé, l’entreprise peut se mesurer au marché à travers des études et des analyses, et adapter son plan d’action RH. Cette pratique, qui s’appuie sur un système d’information fiable, intervient en amont de la stratégie RH, parce qu’elle fournit des éléments permettant de bâtir des plans d’action et de donner des orientations, et en aval, parce qu’elle contribue à fournir les résultats des actions
menées.
