Connexion
La crise a cela de bien, c’est qu’elle révèle les dysfonctionnements internes que les dirigeants ne voient pas en période de vaches grasses, où les marges sont confortables et les soldes bancaires au vert. Quand elle arrive, ils paniquent et commettent, sous le feu de la pression, l’erreur de s’attaquer aux symptômes plutôt qu’à la racine du mal.
Ils cherchent des solutions financières à des problèmes industriels et commerciaux.
Que faire pour réduire le poids des charges financières ?
L’augmentation des coûts bancaires n’arrive pas du jour au lendemain. Il y a toujours des signes avant-coureurs qui annoncent l’orage. Le premier d’entre eux est le rallongement de la durée du cycle d’exploitation. Dès l’apparition des premiers signes d’allongement du BFR (besoin en fonds de roulement) au-delà des normes conventionnelles, les dirigeants doivent agir bien en amont de la trésorerie qui n’est qu’une résultante. Le réflexe qui consiste à appeler son banquier pour demander une autorisation de dépassement des lignes accordées et à négocier leurs conditions n’est qu’une fuite en avant. La première mesure à prendre est celle qui est le plus souvent négligée, en ces temps d’incertitude. Il s’agit de la mise en place (ou du renforcement) des outils et tableaux de bord de suivi et de monitoring, en vue de piloter de près la situation. Pour maîtriser la situation, il faut investir dans des systèmes de prévision des flux d’encaissement et de décaissement pour mieux gérer la relation de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs. Ensuite, les dirigeants doivent remonter bien en amont et s’assurer que tous les éléments du cycle d’exploitation sont optimisés. De l’approvisionnement, passant par la chaîne de production, l’organisation du stockage, les circuits de vente et l’encaissement des factures, toutes les tâches doivent être passées au peigne fin.
La finalité étant la chasse aux gaspillages, aux coûts de non-qualité, aux lourdeurs de processus (nous avons vu dans certaines entreprises, les services commerciaux mettre autant de temps à établir les factures que les délais qu’elles accordent à leurs clients pour les encaisser) et aux tâches inutiles et consommatrices de ressources. La réduction des coûts de revient est également un enjeu stratégique de nature à soulager grandement la trésorerie de l’entreprise. Encore faut-il investir dans des systèmes performants de comptabilité de gestion (comptabilité analytique pour les nostalgiques) qui permettent d’analyser et de contrôler les coûts. Comment peut-on, en effet, agir avec efficience sur un phénomène qu’on ne connaît pas ou, pire, qu’on connaît mal ? Ce genre de projets, pourtant indispensables sont tout simplement différés en période de difficultés, voire même abandonnés. Erreur fatale de jugement et de priorisation.
C’est quand on a de la fièvre qu’on a le plus besoin de thermomètre. La poursuite des efforts d’innovation et l’investissement dans la qualité ne doivent en aucun cas être arrêtés en période de récession, même si la tentation est grande. Les entreprises qui résistent le mieux aux crises sont les plus innovantes et celles qui maintiennent intacte la qualité de leurs produits. Elles arrivent à vendre à des prix plus élevés et imposent leurs délais de paiement aux clients et aux fournisseurs. Psychiquement, elles deviennent même des valeurs refuges aux yeux de leurs partenaires. L’accompagnement et la sensibilisation du personnel sont tout aussi importants. En période de tourmente, les nerfs sont à vif et le rôle du leader est de maintenir le cap. Tous les regards sont braqués sur lui et il ne doit perdre ni le contrôle de la situation, ni le contrôle de soi-même. Que laissera un capitaine de bord, qui panique lors d’un naufrage, à son équipage ?
Par facilité, mauvaise information ou simple paresse, les dirigeants recourent aux premiers signes de difficultés de trésorerie aux solutions financières toutes prêtes et à la tentative de négocier à la baisse le coût des prestations bancaires. Or, en faisant ce travail de fond, il leur restera très peu de choses à demander à leur banquier. Ces actions permettent de réduire le poids du cycle d’exploitation et donc le besoin de financement de quelques précieux jours, parfois déterminants dans la survie de l’entreprise, dans un contexte où chaque minute compte.
