Aux origines de la croissance

Du reporting commercial
L’importance du reporting réside dans le fait qu’il permet de scruter la croissance de l’entreprise sur des bases factuelles, car sans croissance continue des revenus, toute création de valeur devient compromise à court terme et la solvabilité même de l’entreprise menacée à long terme. L’analyse de la croissance est donc la première étape de toute évaluation de la performance économique et financière d’une entreprise. Elle vise à comprendre les sources de la croissance et surtout sa stabilité. Elle n’a de sens que si elle situe l’entreprise dans son environnement concurrentiel par l’évaluation de ses parts de marché. Elle doit être aussi bien quantitative (CA, part de marché, nombre de clients, etc.) que qualitative (proposition de valeur au client, profondeur de la gamme, couverture géographique, etc.).
Pour ce faire, l’entreprise doit s’appuyer sur un système d’information commerciale suffisamment riche et structuré pour lui fournir les données nécessaires à pareille analyse. Les dirigeants doivent également veiller à ce que ces analyses soient permanentes et régulières dans le temps. L’objectif est qu’elles alimentent l’élaboration de toute la politique marketing de l’entreprise. Le recours à des outils informatiques facilite et enrichit l’exploitation des données, à condition de «nettoyer» la base de données clients et de mettre en place des procédures rigoureuses de collecte, de traitement et de restitution de l’information. Autrement, on aboutit, au mieux, à des systèmes fournissant une information irrégulière, car très lourde à obtenir et à fiabiliser. Au pire, les données obtenues sont fausses, pouvant conduire à des décisions dangereuses pour l’entreprise.

Méthodologie d’analyse
L’objectif de l’analyse de la croissance des revenus est donc d’étudier les ventes et les parts de marché de l’entreprise, les sources de la croissance et leur stabilité. Pour ce faire, la première étape consiste à étudier :
• L’évolution des ventes sur une période significative (5 ans au moins, idéalement 10). Cette évolution s’effectue en valeur, en pourcentage, en taux de croissance annuel moyen et par rapport aux objectifs.
• L’évolution de la part de marché sur la même période. L’analyse se fait également en dynamique et par rapport aux objectifs. Le recours à des analyses graphiques permet de faciliter la lecture et la compréhension des phénomènes complexes liées à l’évolution des ventes. Par ailleurs, les analyses sur de longues périodes sont de nature à identifier les tendances lourdes et à neutraliser les éléments non récurrents qui peuvent perturber les dynamiques à long terme.
La deuxième analyse des ventes est de les détailler selon plusieurs axes d’analyses.
Les axes les plus usuels sont les produits, les segments et types de clients (particuliers, entreprises, administrations), les réseaux de distribution (détaillants, grandes surfaces, internet, etc.) et les zones géographiques (nord, sud, est et ouest).
La troisième étape de l’analyse est la
décomposition de la croissance :
• En volume : agressivité commerciale, innovation, couverture géographique.
• En prix moyen : pouvoir de la marque, neutralisation de l’effet de l’inflation.
La quatrième étape consiste, en l’explication de l’origine de la croissance qui peut être de plusieurs ordres :
• Conquête qui mesure la capacité de l’entreprise à drainer de nouveaux clients.
• Fidélisation qui mesure la capacité de l’entreprise à maintenir sa clientèle.
• Équipement qui mesure la capacité de l’entreprise à vendre le plus de produits
à sa clientèle.
• Fréquence qui mesure la capacité de l’entreprise à vendre plusieurs fois ses produits à sa clientèle.
La cinquième et dernière étape est celle de l’analyse de la croissance des ventes par produits en fonction de leur cycle de vie, en étudiant les produits en lancement, en croissance, en maturité et ceux en déclin. Cette analyse permet de rationaliser la gamme et de planifier les mouvements des produits (lancement, remplacement, retrait, etc.).

Animation du processus
Même si l’entreprise dispose d’un bon système de pilotage commercial, les dimensions managériales restent néanmoins plus importantes que la démarche d’analyse elle-même. En effet, le rôle des dirigeants est primordial dans l’instauration d’une véritable culture d’analyse des chiffres et de prise de décisions sur cette base. Il est tout aussi important que des réunions ad hoc soient organisées à intervalles réguliers pour donner vie à ces analyses (on n’insistera jamais assez sur ce point) et pour que les responsables marketing rendent compte de leurs actions passées et appuient leurs plans futurs par des données factuelles, loin des intuitions des uns et des autres. Celles-ci peuvent certes être géniales par moments, mais ne suffisent pas à bâtir de véritables stratégies marketing capables de délivrer de l’avantage décisif, durable et défendable que recherche toute entreprise.
Nous avons rencontré à plusieurs occasions des entreprises ayant investi dans des systèmes performants de pilotage, mais faute d’animation, leurs restitutions ne sont jamais sorties des tiroirs des managers pour trouver le chemin des actions commerciales et marketing. L’agressivité croissante des concurrents et l’instabilité des consommateurs habituées à des cycles d’innovation de plus en plus courts rendent la connaissance presque intime du client une urgence à inscrire à la tête des agendas des dirigeants. Il y va parfois de leur survie. 

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Par Nabil Adel
M. Adel est chef d'entreprise, consultant et professeur d’Économie, de stratégie et de finance. Il est également directeur général de l'Institut de Recherche en Géopolitique et Géo-économie à l'ESCA.
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