Commencer par un bon diagnostic

Selon les dernières prévisions du Haut Commissariat au Plan (HCP), la croissance de l’économie marocaine ne dépasserait guère les 1,3% en 2016. La récession est donc bel et bien là et tout le monde doit s’en accommoder. Dans cette période de vaches maigres, les entreprises des plus grandes aux TPE vivent toutes le même cauchemar, à savoir le manque de liquidités qui pèse lourdement sur leurs trésoreries.
Elles deviennent, à leur corps défendant, les banquiers de leurs clients, sans pour autant pouvoir facturer cette prestation de financement. Elles prennent leur mal en patience, en attendant des jours meilleurs. Le crédit inter-entreprises devient dans ces conditions à la fois une conséquence de la crise et un amplificateur de celle-ci.

Quel est le problème ?
Les difficultés de trésorerie que connaissent les entreprises résultent essentiellement du manque de liquidités caractéristique de toute économie en temps de crise.
En effet, la contraction de la demande réduit la circulation monétaire dans l’économie et agit, par voie de conséquence, négativement sur les trésoreries, surtout quand l’État, premier investisseur dans notre pays, amplifie le phénomène en allongeant ses délais de paiement.
Si le manque de liquidités a été réduit grâce à la bonne tenue des échanges extérieurs, sous l’effet de l’amélioration des exportations et de la baisse considérable du coût de la facture énergétique, l’impact sur l’économie marocaine risque de tarder à se faire ressentir, en raison de la mauvaise saison agricole qui s’annonce.

Cette situation, d’apparence conjoncturelle, cache toutefois une réalité amère, car plus structurelle, à savoir le manque de compétitivité de l’entreprise dans un monde sans frontières auquel elle ne s’est pas suffisamment préparée. Toutefois si les éléments macroéconomiques résument les difficultés financières à court terme que rencontrent certaines entreprises, ils ne sauraient, à eux seuls, tout expliquer. Loin s’en faut !
La crise a cela de bien, c’est qu’elle révèle les dysfonctionnements internes que les dirigeants ne voient pas en période de vaches grasses, où les marges sont confortables et les soldes bancaires au vert. Or des signes annonciateurs des problèmes de trésorerie se produisent bien avant que les comptes ne passent au rouge. Il s’agit du dérapage du BFR (besoin en fonds de roulement) et de la hausse des coûts de revient.

Que faire ?
Dès l’apparition des premiers signes d’allongement du BFR au-delà des normes conventionnelles, les dirigeants doivent agir bien en amont de la trésorerie qui n’est qu’une résultante.
• La première mesure à prendre est celle qui est le plus souvent négligée, en ces temps d’incertitude. Il s’agit de la mise en place (ou du renforcement) des outils et tableaux de bord de suivi et de monitoring, en vue de piloter de près la situation.
• Ensuite, les dirigeants doivent remonter bien en amont et s’assurer que tous les éléments du cycle d’exploitation sont optimisés. De l’approvisionnement, passant par la chaîne production, l’organisation du stockage, les circuits vente et l’encaissement des factures, toutes les tâches doivent être passées au peigne fin. La finalité étant la chasse aux gaspillages, aux coûts de non-qualité, aux lourdeurs de processus (nous avons vu dans certaines entreprises, les services commerciaux mettre autant de temps à établir les factures que les délais qu’elles accordent à leurs clients pour les encaisser) et aux tâches inutiles et consommatrices de ressources.
• La réduction des coûts de revient est également un enjeu stratégique de nature à soulager grandement la trésorerie de l’entreprise. Encore faut-il investir dans des systèmes performants de comptabilité de gestion (comptabilité analytique pour les nostalgiques) qui permettent d’analyser et de contrôler les coûts.
Comment peut-on, en effet, agir avec efficience sur un phénomène qu’on ne connaît pas ou, pire, qu’on connaît mal ? Ce genre de projets, pourtant indispensables, sont tout simplement différés en période de difficultés, voire même abandonnés. Erreur fatale de jugement et de priorisation. C’est quand on a de la fièvre qu’on a le plus besoin de thermomètre.
• La poursuite des efforts d’innovation et l’investissement dans la qualité ne doivent en aucun cas être arrêtés en période de récession, même si la tentation est grande. Les entreprises qui résistent le mieux aux crises sont les plus innovantes et celles qui maintiennent intacte la qualité de leurs produits. Elles arrivent à vendre à des prix plus élevés et imposent leurs délais de paiement aux clients et aux fournisseurs. Psychiquement, elles deviennent même des valeurs refuges aux yeux de leurs partenaires.
• L’accompagnement et la sensibilisation du personnel sont tout aussi importants. En période de tourmente, les nerfs sont à vif et le rôle du leader est de maintenir le cap. Tous les regards sont braqués sur lui et il ne doit perdre ni le contrôle de la situation, ni le contrôle de soi-même. Que laissera un capitaine de bord, qui panique lors d’un naufrage, à son équipage ?
En temps de crise, les besoins de liquidités sont importants et surtout soudains. Sous le feu de la pression, les patrons paniquent et commettent l’erreur de s’attaquer aux symptômes plutôt qu’à la racine du mal. Ils cherchent des solutions financières à des problèmes industriels et commerciaux. Or, en agissant de la sorte, ils détournent leur attention du vrai problème et confondent symptômes et racines du mal. Si en temps de crise, les contraintes de liquidité sont générales, certaines entreprises s’en sortent mieux que d’autres. n