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Éco-Conseil : Quels sont les motivations et les freins à l'adoption du management agile en entreprise ?
Mohammed Benouarrek : L'agilité n'est plus juste un mouvement de système d'information (SI) et de nouvelles technologies.
En effet, cette agilité dont on parle reflète les changements constants que connait le monde en général et les entreprises en particulier. Les entreprises d’aujourd’hui sont des entités socio-économiques nomades. Les évolutions technologiques et réglementaires, pour n’en citer que quelques-unes, imposent des ajustements et des alignements sur les mutations perpétuelles ; d’où le besoin d’une flexibilité semblable à celle d’un mix cube. La notion de mobilité est corollaire de celle de l’agilité et de la flexibilité organisationnelle.
Le set up matriciel à lui seul n’est pas suffisant dans plusieurs contextes. Un set up malléable est un prérequis pour la survie d’une entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs, clients, salariés, et toute autre partie prenante. Bref, la fixité est un vestige d’un passé révolu. Pour illustrer ce point, il y a lieu de noter que dans certains pays développés, les descriptifs de postes n’existent plus ; ils sont remplacés par des fiches de missions. Comme pour les organigrammes fonctionnels traditionnels qui sont remplacés dans certains contextes par l’organisation en mode projets.
Quels changements ce processus implique-t-il ?
Effectivement, ce processus implique plusieurs changements sur le plan organisationnel, humain et informationnel. À noter que ceci reste à titre indicatif et non limitatif. Sur le plan organisationnel, nous vivons la genèse d’autres set up, comme l’organisation en business units, le management des projets, le management par projets, l’encouragement de la transversalité et la cooccurrence (simultanéité), etc. Le fonctionnement matriciel collaboratif est privilégié aux cloisons fonctionnelles. Ce processus de décloisonnement a pour principal but de booster l’intelligence collective et la souplesse organisationnelle.
Sur le plan humain et informationnel, le challenge demeure celui d’associer les compétences, imbriquer les avancées et partager les connaissances (dans le cadre du knowledge management). Il reste évident qu’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’impose d’elle-même avec une forte composante de formation en mode anticipatif. Le cycle de l’obsolescence ne cesse de se raccourcir. En parallèle, la mobilité géographique et fonctionnelle des salariés devient de plus en plus une obligation dans un monde où l’entreprise perd constamment la clarté de vue dans sa boule de cristal.
Comment instaurer une culture de l’agilité en entreprise ?
Instaurer une culture de l'agilité en entreprise présuppose l’existence de tous les prérequis en termes de gestion de SI, de nouvelles technologies, de knowledge management, de gestion des ressources humaines, etc.
Il s’agit de cultiver une intelligence collective basée sur les axes : partage, souplesse, et proactivité. Par ailleurs, il faut noter que le travail en mode collaboratif est une résultante et non une directive, car cela découle d’un open space dans les têtes, qui pourrait bien être renforcé via des objectifs collectifs et/ou croisés. La mobilisation de l’intelligence collective, couplée à la promotion de la culture de souplesse et d’interconnectivité avec des passerelles dynamiques et interfonctionnelles, est sans aucun doute un avantage concurrentiel de taille.
