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Éco-Conseil : La fragilité a-t-elle sa place en entreprise ?
Karima Rihani : Une surcharge au travail, un accident de parcours, un manque de reconnaissance : nombreuses sont les causes de la fragilité professionnelle. Même les personnes qui peuvent paraitre fortes tout au long de leur carrière sont concernées et peuvent être touchées. Il s’agit donc d’un phénomène qui existe en entreprise et qui doit être bien géré afin d’éviter sa généralisation et son impact sur le climat général au travail.
Et pourtant, les managers n’y accordent pas une grande importance. Ils n’en parlent que dans peu de situations, notamment lors du recrutement pour sélectionner un candidat capable de faire face aux situations de stress ou pour justifier une situation de burnout. Ils ont tendance à expliquer une situation d’usure professionnelle chez un collaborateur par sa fragilité et non pas par le style du management qu’ils ont adopté. Ils peuvent également évoquer cette notion de fragilité lorsqu’il s’agit de refuser la promotion d’un collaborateur, puisque c’est désormais connu, on ne peut pas nommer un collaborateur psychologiquement fragile à un poste de responsabilité. À mon avis, il est inutile d’utiliser la fragilité d'une personne pour justifier certaines pratiques, il serait plus judicieux de penser à mettre en place les actions nécessaires pour bien la gérer et assurer son développement de carrière.
Comment reconnaitre et gérer les collaborateurs psychologiquement fragiles en entreprise ?
La fragilité psychologique est un phénomène qui touche le bien-être comportemental et relationnel d’un collaborateur en lui donnant l’impression d’être incompris par son entourage, notamment ses collègues au travail. Ce collaborateur peut ainsi avoir tendance à plonger dans un isolement intérieur évitant les situations de communication et la prise d’initiatives.
Au fil du temps, il risque de voir sa confiance et son estime de lui-même diminuer sans pouvoir bien y réagir, d’où l’importance d’une bonne gestion du manager. Ce dernier doit être capable de comprendre ce collaborateur, de l’intégrer au sein de son équipe et de l’impliquer dans des projets de l’entreprise. Certes, la démarche n’est pas toujours évidente, mais cela demeure d’une grande importance si l’on veut bâtir une équipe soudée. Une autre piste que le manager peut justement envisager : transformer la fragilité psychologique d’un collaborateur en une clé de performance. Cela consiste à l’aider à travailler sur ses croyances négatives et ses limites et l’accompagner pour faire émerger ses compétences de créativité.
Justement, est-il recommandé de recourir à un coach professionnel dans cette situation ?
Dans un monde où la frontière entre la vie personnelle et professionnelle est quasi inexistante, un accompagnement demeure important pour les collaborateurs psychologiquement fragiles. En effet, ce type de profil est généralement plongé dans son dialogue intérieur et développe des croyances négatives, du type : «je suis fragile, je dois éviter au maximum de communiquer avec les autres», «je suis incapable de m’imposer», «je ne pourrai pas gérer les situations difficiles». Ces croyances sont dites limitantes puisqu’elles ne permettent pas au collaborateur d’évoluer et ne font qu’alimenter son sentiment de fragilité. C’est dans ce cadre que le recours à un expert en développement professionnel s’avère important.
Le coach permettra au coaché de débloquer ce qu’on appelle ses points de blocage et de faire appel à ses ressources internes, nécessaires à sa réussite professionnelle.
Certains coachs professionnels recommandent de miser sur l’intelligence collective pour maitriser cette situation en entreprise. Qu’en
pensez-vous ?
En entreprise, la fragilité psychologique est un phénomène qui peut être géré par le manager, s’il en est capable, ou en faisant appel à un expert en développement professionnel. Dans les deux cas de figure, miser sur l’intelligence collective reste l’une des solutions
à envisager. D’ailleurs, encourager les collaborateurs à réfléchir ensemble est une manière d’impliquer ceux qui sont psychologiquement fragiles et de les aider à dépasser leurs freins. Ces derniers apprendront petit à petit à prendre des initiatives, à affronter les situations difficiles et à accepter les autres. C’est donc une piste à envisager, mais ce n’est pas suffisant pour bien accompagner les collaborateurs psychologiquement fragiles. D’autres pistes doivent être envisagées, surtout si les collaborateurs concernés sont de bons profils.n
