Maîtrise des coûts : Avant d’arriver au pire !

La performance d’une entreprise se résume autant à sa capacité à vendre plus et plus cher, qu’à bien maîtriser ses coûts. Dans bien des cas, la deuxième prime sur la première. Grâce aux ruptures technologiques et à l’exploitation de la main-d’œuvre bon marché des pays émergents, jamais les prix n’ont connu pareille baisse, rendant des produits, autrefois réservés aux ménages aisés, à la portée de tous. Face à des clients prenant pour acquis des produits de qualité supérieure à des prix réduits, et confrontée à des concurrents prêts à jouer le jeu, l’entreprise n’a d’autres choix que d’exercer un contrôle rigoureux sur ses coûts pour s’en sortir.

La campagne de maîtrise des coûts : lent, lent puis rapide, très rapide !
Quand l’entreprise est confrontée à une situation de crise nécessitant des mesures fortes, elle ne peut surtout pas se permettre le luxe de rater la planification et l’exécution de ses actions. Souvent, sous la pression des comptes bancaires qui s’enfoncent dans le rouge et des fournisseurs menaçant de ne plus les approvisionner, les dirigeants abordent la campagne de réduction des coûts dans la précipitation, et donc dans la maladresse, conduisant ainsi à beaucoup de retards dans l’exécution. Cette situation crée et diffuse un climat malsain au sein de l’entreprise, notamment quand il y a des licenciements et de fortes réductions de moyens, ce qui aboutit à une perte de productivité et donc à davantage de soucis. En matière de réduction de coûts, il est important de prendre suffisamment de temps (même si on en manque cruellement), pour prévoir, planifier et coordonner les actions à mener. Une fois cette phase menée, il faut être extrêmement rapide dans l’exécution pour couper court à tout mauvais sang que peuvent diffuser dans l’entreprise les victimes de la campagne. Le choix et la priorisation des actions à mener doivent se faire sur la base de trois critères :
• Le montant de l’économie à dégager : il ne faut pas perdre de temps dans les actions à fort impact psychologique, mais à faible valeur financière.
• Le coût de la mise en œuvre : une action de réduction des coûts coûte aussi de l’argent. Il faut donc savoir doser le couple «coût/bénéfice».
• La rapidité d’obtention des premiers résultats : une mesure qui ne porterait ses fruits que dans quelques années n’est pas utile quand l’entreprise est au bord de la faillite.

L’art du début : par quoi commencer ?
La première question qui vient à l’esprit du dirigeant, en abordant la question épineuse de réduction, est de savoir par quoi commencer. Il est important, à ce niveau, de ne pas confondre le gras de l’entreprise et ses muscles. En effet, réduire le gras est recommandé (consommation inutile d’électricité le soir), toucher aux muscles peut être dangereux (licencier un commercial de talent). Ensuite, il y a lieu de distinguer les éléments suivants :
• Les coûts liés aux produits, des charges liées au fonctionnement.
• Les charges directement imputables à un produit, des charges générées par une entité de l’entreprise ou par une activité.
• Les charges variables (fonction d’un indicateur d’activité) qui sont liées aux choix industriels et commerciaux de l’entreprise, des charges fixes (indépendantes de l’activité de l’entreprise) qui sont le fruit de ses choix organisationnels.
• Les charges liées à des activités créatrices de valeur pour le client (livraison, service après-vente, etc.), des charges liées à des activités que le client ne valorise pas (tenue d’une comptabilité, établissement d’un tableau de bord, etc.).
Toutes choses étant égales par ailleurs, il faut toujours commencer par les charges avant les coûts, les charges indirectes avant les charges directes, les charges fixes avant les charges variables et les charges non créatrices de valeur pour le client avant les charges qui le sont.

La révolution des processus
En matière de maîtrise des coûts, trois approches se juxtaposent, mais sans être mutuellement exclusives (on peut les mener simultanément). Elles font appel à des méthodologies diamétralement opposées et aboutissent à des résultats très différents. Il s’agit de l’approche par les postes, par les fonctions ou par les processus :
• L’analyse par poste : elle part de la classification des charges, telle qu’elle ressort de la comptabilité financière, et tente de les réduire, en analysant la consommation poste comptable par poste comptable, en identifiant les gaspillages et en mettant en place un plan d’action de réduction. Cette méthode se limite à la couche supérieure de l’organisation de l’entreprise.
• L’analyse par fonction : elle creuse un peu plus dans l’organisation et analyse les charges par entité organisationnelle de l’entreprise (direction, service, etc.). Elle suppose déjà un premier niveau de comptabilité analytique qui répartit les charges par centre de responsabilité (méthode des sections analytiques). L’identification des pistes d’amélioration et les plans d’optimisation qui en résultent se font par poste de charges et par section. Cette approche va à la couche intermédiaire de l’entreprise.
• L’analyse par processus : elle suppose que ce ne sont pas les sections qui génèrent les charges, mais les processus auxquels ces sections participent qui consomment des ressources. Ainsi, le service «Achats» ne coûte de l’argent à une entreprise que dans la mesure où il effectue des tâches de consultations et d’établissement des bons de commande. Si on veut réduire les coûts, ce n’est pas au service «Achats» qu’il faut s’adresser, mais c'est à l’optimisation des coûts des tâches qu’il effectue qu’il faut s’attaquer. Ces dernières font partie d’un processus qui implique plusieurs entités dans l’entreprise. L’action sur les processus touche la couche profonde de l’entreprise et permet des réductions spectaculaires de coûts. Le dernier élément à prendre en compte est que l’optimisation des coûts ne doit pas être saisonnière et menée par campagnes. Elle doit s’inscrire dans une logique de long terme, qui éviterait à l’entreprise de devoir en arriver aux méthodes fortes.