Gouvernance

HR Business Partner : Un rôle assumé,mais…

Najat Mouhssine,LE MATIN
14 Mai 2017

Dans la foulée des changements des modes de gestion des entreprises, la fonction RH ne cesse de se réinventer, voire même de transformer en profondeur le rôle des professionnels RH. D’où l’émergence du profil de HR Business Partner perçu comme un partenaire indispensable aux décisions stratégiques du comité de direction et créateur de valeur ajoutée.

Compétitivité oblige. La fonction RH se refait une nouvelle identité. Finie l’époque où elle se concentrait sur la gestion administrative du personnel. Aujourd’hui, le DRH est enclin à jouer le rôle d’un agent de changement. Passer d’une posture de gestionnaire à celle d’un Business Partner est fortement recommandé. Mais qu'est-ce que cela signifie concrètement ?

De l’avis de Mehdi El-Yousfi, directeur général du cabinet Diorh : «Être Business Partner, cela signifie évoluer d’une simple logique de support administratif à celle de partenaire des métiers. Cela implique d’identifier ce que la fonction RH apporte comme valeur ajoutée aux différentes parties prenantes auxquelles elle s'adresse : le comité de direction, les managers, les employés, les partenaires sociaux». Il s’agit, selon l’expert, d’une approche stratégique de la fonction RH, lui imposant de construire des indicateurs de performance et de les piloter, d’accompagner l’entreprise dans ses évolutions en anticipant ses besoins et en apportant les outils d’alignement du capital humain face aux inflexions stratégiques, organisationnelles et culturelles de l’entreprise».
Par ailleurs, pour participer à la concrétisation des objectifs stratégiques de l’entreprise et devenir membre clé des comités de pilotage des projets de développement de son organisation, le responsable RH doit, plus que jamais, mettre en avant des aptitudes professionnelles aussi variées que complexes, et ce pour incarner la vision globale de la direction générale. En effet, la dernière enquête sur la fonction RH au Maroc conduite par le cabinet Diorh, indique que les directeurs généraux attribuent plus spontanément au leader de la fonction RH des qualités comportementales et relationnelles. Les qualités les plus souvent citées concernent les soft skills : Communication, écoute et fiabilité. Quant aux comportements techniques relatifs aux champs de réflexion du dirigeant ou professionnels RH – stratégie, analyse, expertise RH -, sont moins souvent cités par le panel des DG interrogés. Le leadership et l’autorité, qualités communiquées attribuées au DRH, sont faiblement mentionnés.

Ce qu'en pensent les DRH

Selon la même enquête, les DRH considèrent que leur rôle prioritaire est d’abord stratégique et d’impact à long terme. Ils sont des partenaires stratégiques qui participent à l’élaboration de la vision du groupe. Ce sont de vrais agents du changement en charge de conduire l’évolution et l’alignement des RH aux objectifs et aux mutations de l’organisation. L’enquête 2016 montre que les DRH n’anticipent pas d’évolution significative dans la répartition de leurs missions, voire envisagent un renforcement de leurs rôles de partenaires stratégiques.

Néanmoins, cette vision se heurte à la réalité des entreprises où le rôle de la fonction RH reste très opérationnel et minoritairement exposé à des enjeux stratégiques, relèvent les enquêteurs. Force est de constater que le chemin à parcourir du simple DRH au Business Partner est long comme le souligne le DG de Diorh. Du coup, il est important «que la fonction RH ait un véritable leader capable de fédérer, assurer une articulation permanente entre stratégie d’entreprise et besoins des salariés, et de disposer d’une organisation à même d’adresser les besoins des différents métiers. D’où l’émergence récente des HR Business Partners, véritables mini-DRH au service de chaque entité de l’entreprise, jouant le rôle de relais des initiatives RH et à l’écoute des besoins des métiers», insiste-t-il.

Cela suppose d’après Yasmine Jtioui, directrice des Ressources humaines, «de fonder, dans un premier temps, un binôme DG-DRH solide et d’impliquer la fonction RH dans les décisions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise. Une base de confiance, d’écoute et d’empathie pour développer une fonction RH plus opérationnelle qui intègre les enjeux business de l’entreprise et qui est capable de les décliner en impact RH». Cela implique aussi, ajoute l’experte, d’être davantage sur le terrain et de comprendre les contraintes métiers pour adopter une vision globale RH et travailler en symbiose avec les RH de proximité ou managers directs. 


Déclaration de Yasmine Jtioui, directrice des Ressources humaines

«La fonction RH est avant tout considérée comme une fonction support : sans ses ressources humaines, une entreprise ne peut avancer. Plus encore, sans un personnel qualifié, à minima, une entreprise ne peut créer de la valeur. Après ce constat de base, là où réside la réussite de l’entreprise est de considérer son personnel comme étant un “associé” dans la réalisation de ses objectifs. La dimension “Business partner” prend alors tout son sens. Les ressources humaines ne sont plus considérées comme une charge de personnel, mais comme un avantage concurrentiel pour accompagner la performance commerciale de l’entreprise. En tant que “Business Partner”, la fonction ressources humaines doit pouvoir contribuer à la définition de la stratégie de l’entreprise et accompagner les décisions. Les actions de chaque domaine RH doivent s’aligner sur la stratégie de l’entreprise. L’un des premiers rôles des RH est de recruter du personnel compétent, expérimenté qui s’adapte rapidement aux enjeux de l’entreprise. Le Business Partner avance en symbiose avec les managers de proximité pour adapter les compétences du personnel, développer ses performances et faire évoluer l’entreprise selon les évolutions technologiques et tendances du marché. Pour garantir l’image de marque, les responsables doivent notamment s’assurer de la satisfaction et de l’engagement de leurs collaborateurs et veiller à leur bien-être. À titre d’exemple, dans l’hôtellerie, le personnel est en contact direct et continu avec les clients. Dans la recherche de la satisfaction du client, il est nécessaire de manager en premier lieu celle des équipes pour offrir un bon service et veiller à garantir l’image de l’établissement.»


Entretien avec Mehdi El-Yousfi, directeur général du cabinet Diorh

«Business Partner, une approche où la fonction se positionne comme un fournisseur de valeur ajoutée aux métiers»

Le Matin Emploi : Être un « Business Partner » qu'est-ce que cela implique pour la DRH ?

Business Partner est une définition anglo-saxonne englobant l’ensemble des métiers support, c’est-à-dire, l’ensemble des fonctions d’une entreprise qui ne sont pas directement concernées par le cœur de métier, celui qui constitue sa chaîne de valeur, fait son avantage compétitif et permet sa reconnaissance par le marché. Cette approche «Business Partner» des métiers support - les RH bien sûr, mais aussi la finance, l’informatique, le juridique, pour n’en citer que quelques-uns - permet de les valoriser comme des fonctions essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise. Business Partner, cela signifie être partenaire du business. Business Partner, c’est une approche où la fonction se positionne comme fournisseur de valeur ajoutée aux métiers, leur permet d’optimiser leur processus de création de valeur, en mettant à leur disposition des processus, méthodologies, infrastructures, ressources, moyens à même de leur faciliter la vie, de leur permettre de se focaliser sur leur cœur de compétences.

Du simple DRH au Business Partner. Quel chemin parcourir ?
Dave Ulrich va très loin dans la définition des rôles d’une fonction RH Business Partner. Il définit initialement 4 rôles majeurs que la fonction RH doit jouer en même temps. Le DRH est à la fois un acteur du long terme, à
travers 2 rôles clés, celui de partenaire de la stratégie (il doit résoudre des questions du type : «Est-ce que notre ambition de croissance externe est applicable dans notre contexte culturel et humain ?», «Est ce que notre ambition de développement est soutenable compte-tenu de nos compétences disponibles ?» «Est-ce que nos ressources et nos compétences pourront s’aligner sur les inflexions stratégiques que nous souhaitons adopter?»…), et celui d’agent du changement, en charge en particulier de piloter la transformation culturelle et l’adhésion des collaborateurs aux évolutions de l’entreprise. En parallèle, le DRH est un acteur du court terme, jouant un 3e rôle d’expert en charge de fournir les infrastructures, les processus, les dispositifs et les méthodes permettant de soutenir le business et d’assurer la conformité légale et administrative de l’entreprise. Enfin, il se veut avocat des salariés, cherchant à développer une proposition de valeur pour les employés (PVE) à même de les retenir, les fidéliser et leur permettre de se développer. Ulrich va même plus loin en incitant la fonction RH à intégrer à ses parties prenantes les clients finaux de l’entreprise, partant de l’adage qu’un client est satisfait lorsque le collaborateur est heureux.

Est-ce une fonction qui doit anticiper les risques ?
Oui bien sûr, la fonction RH est une fonction essentiellement orientée par une approche risque, ou du moins doit-elle l’être. Les risques que pilote la fonction RH sont nombreux : risque de conformité, risque social, risque opérationnel de rupture dans la continuité d’activité, risque de déperdition du capital immatériel de l’entreprise. Ces risques, elle se doit de les anticiper et de les gérer, à travers des processus transparents dont la mise en œuvre doit être contrôlée, à travers une gestion prévisionnelle de ses emplois et compétences lui permettant de bâtir une planification stratégique des ressources, à travers également une gestion humaine de proximité pour prévenir toute dégradation du climat social (relation partenariale avec les partenaires sociaux, mise en œuvre de dispositifs assurant une véritable équité interne…). 





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