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Éco-Conseil : Avec la complexification des environnements, la tendance depuis quelques années est aux structures plates avec peu de niveaux hiérarchiques. Qu’est-ce que vous en pensez ?
Mohammed Benouarrek : Il s’agit d’une nostalgie de la simplicité. Les expressions du genre «BtoB (Back to Basics) ou encore Back to Simplicity» sont de plus en plus utilisées et affichées. En effet, il ne s’agit pas d’une nostalgie inexplicable. Au contraire, il s’agit d’un besoin dicté par la surcomplexification des procédés que connaissent de plus en plus les entreprises. La chasse à la complexité croissante et la démultiplication des niveaux hiérarchiques est déclenchée par la lourdeur organisationnelle ressentie par plusieurs entreprises mammouths et qui souffrent de problèmes d’articulations et de souplesse. En effet, les interfaces souffrent de ce qu’on peut appeler une arthrose d’organisations. Parmi les symptômes remarqués, on peut citer l’éloignement relationnel, la déformation des informations via les relais et le ralentissement de la réactivité de l’organisation. Les structures aplaties, par contre, s’avèrent plus agiles et souples, prêtes pour la course concurrentielle. Ces structures jouissent d’une communication plus fluide que le reste. Elles offrent aussi à leurs effectifs une proximité plus marquée, une implémentation des décisions plus rapide et, par conséquent, une efficience hors pair.
Quelles démarches adopter pour aller vers cette simplicité ?
La démarche à adopter change en fonction de la taille de l’entreprise, des enjeux du rightsizing (notamment l’impact du changement), ainsi que des alternatives en interne. Grosso modo, il faudra s’attaquer aux relais inutiles, booster les compétences pour plus d’autonomie au frontline et middle management, tout cela accompagné d’un empowerment (déléguer les tâches, avec le pouvoir décisionnel qui en découle) réfléchi offrant de l’autonomie décisionnelle. Mais réduire les couches hiérarchiques sans préparation préalable des ressources humaines serait mortel. Parmi les risques récurrents, on peut citer à titre indicatif et non limitatif la fuite des compétences, le blocage et la création de foyers de résistance, la refonte des flux et des procédures, etc. Les remèdes souvent prescrits sont la formation et la communication. Il faudra aussi prévoir des plans de contingences et savoir que la seule ressource qui pourra causer des problèmes est bien la catégorie des ressources humaines, d’où l’importance de prévoir les verrouillages nécessaires, surtout auprès des catégories professionnelles qui se verront éliminées ou bien réduites en termes de pouvoir et/ou d’intérêts.
Peut-on suivre ces démarches sans prendre de risques ?
Le zéro risque n’existe pas. Il s’agit de prévoir la cartographie des risques et d'œuvrer à les réduire au maximum possible.
Les risques sont intimement liés aux transformations, downsizing, rétentions des informations par les résistants, tensions sociales, etc. Ramener une entreprise à une taille humaine ou raisonnable, avec beaucoup d'agilité, n’est pas chose facile. Le projet d’entreprise doit être bien défini dans la durée avec un timing correct et bien étudié. Toute attitude hâtive est à bannir.
