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Une lecture dans les émotions suscitées chez les collaborateurs par un changement organisationnel peut être riche en enseignements. Comprendre les signaux et mesurer leurs conséquences conditionneront la réussite du processus. La psychologue Mounia Nait Sibaha indique dans ce sens que «le changement peut exercer une fonction de catalyseur sur des problèmes latents pour les mettre au jour, voire les exacerber. Ignorer ces problèmes serait une grande prise de risque de la part des agents du changement». C’est ainsi qu’elle met en garde contre «cette ignorance qui peut faire naître chez les collaborateurs le sentiment que leurs besoins et leurs émotions ne sont pas entendus et, par conséquent, dégrader leur motivation et leur loyauté envers l'entreprise».
En effet, comme le souligne Maria Ouazzani, responsable du Pôle d’accompagnement psychologique et social du cabinet Psya, un changement entraine des réactions au niveau individuel et collectif qui peuvent être souvent négligées par le management et les dirigeants d’une entreprise alors même qu’ils sont ceux qui paradoxalement portent le processus de changement auprès de leurs collaborateurs. À ce titre, les représentants d’une organisation «doivent avoir conscience de l’impact éventuel d’un changement sur les personnes qui la composent et d’en prévenir au maximum les effets délétères», prévient-elle.
Les émotions, l'autrement dit !
La difficulté émotionnelle liée au changement peut s’exprimer de différentes manières, notamment à travers des sentiments d’incertitude, de stress, de mal-être, d’anxiété, de méfiance, d’indignation, de pessimisme, d’irritabilité ou encore de peur. Maria Ouazzani explique que l’organisation protège les individus par le biais de règles relationnelles qui la régissent, mais aussi par le sentiment d’appartenance à une communauté qui génère un sentiment de solidarité, de sécurité et de partage.
Le collaborateur développe alors un sentiment de protection alimenté par la reconnaissance de ses pairs et de sa hiérarchie.
Avec le changement, cette fonction protectrice peut être remise en question et générer des phénomènes comme une désorganisation du quotidien de travail ou un sentiment d’insécurité par rapport à l’avenir. Et quand le changement organisationnel est perçu comme imposé, voire infligé par l'employeur, on peut constater chez les collaborateurs «des sentiments de peur, de colère, voire de trahison face à ce qui peut être perçu comme une décision de l'employeur qu'ils doivent subir, surtout quand elle n'a pas été pensée en équipe», développe Mounia Nait Sibaha.
Dans le même ordre d’idée, Mohamed El Walid, psychologue de travail et des organisations, indique que le changement organisationnel représente une menace pour la zone de confort du collaborateur et «son bien-être n'étant plus assuré, il manifeste une résistance à ce changement. Ainsi, ses émotions qui sont au cœur de l'action vont finir par être un frein». Car sortir de sa zone de confort rime avec incertitude et peur de l’inconnu. Et l’incertitude est à son tour fortement liée à l’anxiété. Ceci s’explique par le fait que le changement, dans ce cas-là, constitue un risque potentiel de perdre certains acquis et implique la nécessite d'adopter de nouvelles façons de travailler.
Selon Mounia Nait Sibaha, «il s’agit aussi d’apprendre de nouveaux comportements et d’adopter de nouvelles attitudes, mais surtout d’abandonner les habitudes qui faisaient partie intégrante de son quotidien». Surgissent alors plusieurs interrogations : dans quelle mesure ce changement mettra-t-il en danger mon bien-être ? Dans quelle mesure serait-il possible de m’ajuster ?
Quelles seront mes nouvelles responsabilités ? Serais-je capable de les endosser ? Y a-t-il un risque que je perde mon emploi ? «Car, ne l'oublions pas, un emploi fait partie d'un projet de vie et toutes ces interrogations peuvent alors s'avérer stressantes, voire angoissantes», affirme Mounia Nait Sibaha.
Il faut également noter que le changement est souvent synonyme d'une plus grande charge de travail qui engendre un stress plus élevé pour l’employé. Mais si le changement apporte son lot d’émotions négatives favorisant le mal-être au travail, il peut également être source d’enthousiasme et d'espoir.
Certains collaborateurs préfèrent, en effet, l’appréhender comme un nouvel horizon qui s’ouvre devant eux, avec de nouveaux challenges et de nouvelles opportunités de développement et d’évolution. Dans la majorité des cas, ces collaborateurs-là sont ceux qui ont le plus confianceen leurs capacités.
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Si l'organisation désire mener à bien le changement, le management doit inévitablement gérer les émotions, car elles sont influentes. «Les dirigeants gagneraient à se préoccuper davantage de gérer le changement sur un plan humain au lieu de se limiter à trouver la meilleure manière de l'introduire», conseille Mounia Nait
Sibaha. Plus offensif, Mohamed El Walid déplore le fait qu’«au Maroc, les managers sont responsables de la résistance au changement, car ils ont du mal à comprendre que le monde du travail moderne exige un commandement sans conflits, et que les entreprises ont besoin de leaders et non de chefs ou de directeurs, sachant qu'autorité ne signifie rien d'autre qu’“aider les Hommes à grandir”».
Le psychologue invite ainsi l'entreprise à faciliter à son employé le passage d'une phase (zone de confort) à une autre (nouvelle situation) en lui créant une zone intermédiaire (formation, séminaire, réunion....). Ceci lui permettra de réussir la transition et facilitera l’instauration du changement. Mais avant, il faut lui expliquer les raisons du changement et le motiver pour qu’il se l’approprie.
Tous les experts se sont accordés à dire que la communication, l’écoute et la motivation sont les mots d’ordre pour qu’un changement puisse se faire dans les meilleures conditions. Pour contrer ou du moins atténuer les émotions négatives dans un contexte de changement, Maria Ouazzani préconise le renforcement de la fonction protectrice de l’organisation, notamment en expliquant au collaborateur les causes, la nature ainsi que les principaux objectifs du changement. Elle assure qu’«une communication des faits, la plus claire et neutre possible, est fondamentale.
Le changement étant expliqué prend du sens même s’il n’est pas partagé par les individus».
En outre, elle recommande au management d’accompagner ses équipes durant la phase de changement par la formation, de renforcer les liens et la cohésion entre les collaborateurs, de favoriser le soutien social et l’engagement et de travailler sur la résilience individuelle et collective afin de permettre à chacun de faire face à toute situation d’inquiétude.
Déclaration
Maria Ouazzani, responsable du Pôle d’accompagnement psychologique et social du cabinet Psya
«Sur le plan individuel, l’impact du changement peut s’exprimer de différentes manières, en fonction des personnes, et peut relever aussi bien de la sphère cognitive (problèmes de mémorisation, de concentration, prise de décision...), physique (maux de tête, troubles du sommeil, malaises, maux de dos, problèmes dermatologiques, troubles digestifs, palpitations, somatisation...), comportementale (conduites à risque, addictions, agressivité, repli sur soi, surinvestissement, changement brutal de comportement...) ou émotionnelle (sentiment de mal-être, sentiments d’injustice, pessimisme général, pensées anxieuses, perte d’objectivité, irritabilité excessive…). Sur le plan collectif, une restructuration vient remettre en question le fondement même du groupe.
Cela peut se traduire par des phénomènes de rumeurs, de climat relationnel dégradé, voire conflictuel, de marginalisation de certains individus, de démobilisation ou de dysfonctionnements dans les modes de collaboration.
Si une entreprise anticipe et répond à ces réactions qui vont affecter le travail et l’équipe, elle peut gérer ses répercussions négatives plus efficacement.»
Entretien avec Abderrahim Hajji, psychologue & coach consultant Atlas Coaching Maroc
«Chacun résistera à sa façon aux changements en fonction de son schéma d’interprétation et de son vécu émotionnel ou de son état d’esprit du moment»
Éco-Emploi : D’abord, comment l'individu accueille-t-il tout changement ?
Abderrahim Hajji : Il y a plusieurs réactions possibles face au changement dans les organisations. Notre façon de réagir au changement dépend de ce qui va changer. S’il s’agit de changement annonçant de bonnes nouvelles sans perte des acquis, la réaction des personnes concernées sera naturellement favorable avec des sentiments de satisfaction.
Dans le cas contraire, les réactions seront négatives face à un changement annonciateur de nouvelles formes de travail nécessitant l’abandon des acquis et habitudes.
Face à l’altération brutale, à l’inconnu suscité par le changement, il y a naturellement des réactions de sidération, voire de désarroi et de stress en fonction du contenu et du degré d’étrangeté de ce qui doit changer. Ceci dit, les réactions individuelles seront différentes dans le temps en fonction des situations matérielles de chaque acteur, de son parcours ainsi que de ses capacités de résilience.
Quelle incidence un changement organisationnel peut-il avoir sur la psychologie des collaborateurs ?
Il faut considérer que chaque individu, par son parcours personnel et professionnel, dispose d’un ensemble de connaissances expérientielles en rapport avec son environnement organisationnel. Ces connaissances expérientielles constituent un référentiel mental qui permet à l’individu d’interpréter son environnement organisationnel et donner du sens à sa vie professionnelle.
Lorsque les membres d’une même organisation réagissent tous ensemble de la même façon face à une nouvelle situation, cela signifie qu’ils disposent tous, collectivement et individuellement, du même référentiel ou schéma cognitif pour décoder les messages et qu’émotionnellement ils ont un même vécu ou ressenti. C’est ce qui leur permet de réagir ensemble et s’adapter collectivement à la nouvelle situation.
L’inverse est également vrai : quand les membres d’une même organisation ne disposent pas des mêmes données en rapport avec les nécessités du changement organisationnel pour adapter l’entreprise à son environnement, les réactions individuelles seront plurielles et diversifiées sur les plans des représentations cognitives et de l’affect qui s’exprime par les réactions émotionnelles.
Chacun résistera à sa façon aux changements en fonction de son schéma d’interprétation et de son vécu émotionnel ou de son état d’esprit dans le temps. Les réactions de l’individu au changement pour pouvoir progressivement l’«accepter» supposent qu’il puisse vivre et déployer un processus de «deuil» de l’ancienne situation. Ce processus de deuil se déploie naturellement par phases.
Ces phases peuvent évoluer rapidement ou, à l’inverse, très lentement dans le temps qu’on appelle aussi schématiquement la courbe du deuil. On peut les diviser en sept phases qui peuvent se chevaucher selon le processus du changement et la façon de le conduire :
• Le choc : l’individu peut être sidéré, déstabilisé par l’annonce du changement auquel il ne s’attendait pas.
• Le refus, la négation ou le déni : L’individu aura au début un comportement de refus «Ce n’est pas possible…, non…, ce n’est pas vrai…, cela ne peut pas arriver…», c’est une difficulté naturelle à intégrer la nouvelle donne dans son schéma ou sa vision de la situation et du futur.
• La colère : l’individu aura tendance à exprimer son refus avec des attitudes de révolte à l’endroit des autres, des dirigeants de l’organisation (accusations agressives («C’est de leur faute…») et aussi contre soi-même avec des sentiments de culpabilité («Je n’ai rien vu venir, j’aurais dû m’en douter…»).
• La tristesse : la phase qui précède la colère peut être suivie d’une phase d’abattement, de mélancolie ou de nostalgie du passé («on était bien, on était tranquille, tout allait bien»)
• La peur : cette phase est associée à la crainte du futur, au manque de visibilité sur ce qui doit ou va venir («où va-t-on ?, qu’est-ce qui nous attend ?, saurais-je m’adapter ?»).
• La négociation ou le marchandage : conscient qu’il n’a plus le choix de garder l’ancienne situation et tout en essayant de sauvegarder ses acquis, l’individu commencera à négocier pour tenter de conforter sa situation
déstabilisée.
• L’acceptation : si la négociation a été positive, cette phase peut commencer par la résignation et l’acceptation de la perte des acquis de la situation précédente et l’émergence progressive d’un sentiment de confiance en soi avec une perception plus positive sur l’avenir.
C’est avec le passage par ces phases de deuil que l’individu peut se sentir apte ou motivé pour aller de l’avant, à condition de disposer des moyens nécessaires pour réussir dans la nouvelle situation.
Comment préparer les collaborateurs à assimiler le changement, sur le plan émotionnel s’entend ?
L’émotion est l’expression mentale et physique de l’état d’esprit de la personne. Elle devrait être parmi les premières préoccupations des dirigeants dans leur gestion du changement pour réduire les tensions naturelles que peuvent susciter les exigences de l’évolution de l’entreprise. Dans la conduite du changement, nous sommes confrontés à un paradigme que je résume par la formule «Qui dit changement dit résistances au changement et les problèmes tus tuent les organisations».
Moins les problèmes liés au changement seront discutés dans les rencontres formelles entre les parties concernées, plus les non-dits vont attiser le manque de confiance et la suspicion à l’égard des dirigeants de l’organisation, et plus il y aura de résistances au changement. Celles-ci peuvent prendre différentes formes : rumeurs, blocages, sabotages, agressivités, stress, démotivation, conflits sociaux… Il y a aussi différents degrés de résistances : la très forte opposition, l’opposition moyenne, l’hésitation à l’attitude légèrement favorable…
Qui doit s'en charger ?
C’est naturellement la première instance de décision de l’organisation qui peut être, selon la configuration de l’organigramme, la direction générale avec le comité de direction ou le comité exécutif. C’est la nature du changement envisagé qui va indiquer les instances directement concernées dans la conduite du processus du changement. Notons cependant que la DRH de par sa mission et sa fonction support est souvent associée dans la conduite du changement quand la problématique du changement est transversale à l’organisation. Parfois aussi, le cas échéant, la direction de la communication peut s’en charger selon les spécificités de l’entreprise.
Pour simplifier, on peut considérer qu’il y a deux approches dans la conduite du changement. La première est de type curatif. Elle est très courante, mais peu efficace : les managers réagissent au fur et à mesure de l’évolution des événements.
C’est un processus de changement subi et non programmé.
La deuxième approche est de type préventif. Elle est plus efficace. Le management voit venir, il a intégré le changement dans sa vision stratégique.
Il anticipe l’évolution des événements et les résistances naturelles, programme les actions d’explication et d’accompagnement (implication de tous les acteurs concernés, réunions d’informations et de suivis, formations, coaching, forums de discussion et de proposition, plan de communication…).
Cette problématique de conduite du changement devient de plus en plus récurrente dans la vie des entreprises. Elle est devenue une donnée quasi permanente, car l’environnement des organisations évolue en
permanence et de plus en plus rapidement avec de nouvelles normes, de nouvelles politiques, sans oublier l’évolution exponentielle des nouvelles technologies qui impacte notre mode de vie et participe aux mutations des comportements sociaux et organisationnels.
Propos recueillis par M.Se.
