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Éco-Conseil : Comment les individus réagissent-ils face au changement ?
Samir Errachidi : Un proverbe dit : «Les gens ne rejettent pas le changement, ils rejettent d’être changés». La résistance est une réaction défensive naturelle et normale. La réaction au changement diffère naturellement d’une personne à l'autre. Les enjeux de perte ou gain de pouvoir ou d’intérêt sont déterminants.
Il est normal qu’un collaborateur réagisse via une résistance quand il se voit en train de perdre un acquis, légal ou illégal, à cause d’un changement. Cette résistance peut prendre plusieurs formes et voies. En effet, l’Homme réagit en fonction de son positionnement vis-à-vis du changement. Est-il qualifié pour faire face au changement en termes de formation et de qualifications ? A-t-il un intérêt dans le changement ou risque-t-il une perte d’intérêt ? La réponse à ces questions explique tout simplement la logique de la réaction.
Quelles stratégies mettre en place ?
R. Chin et K.D. Benne (1981) distinguent entre trois failles de stratégies : la stratégie rationnelle empirique qui recommande de compenser la partie des collaborateurs la plus pesante en termes de perte d’intérêt à cause du projet de changement. L’homme agit en fonction de ses intérêts. S’il gagne dans le changement, il l’appuiera. S’il perd, il le combattra, sauf si vous lui offrez une compensation adéquate, selon cette stratégie.
L’autre stratégie s’appelle la stratégie normative rééducative. Elle dit que le collaborateur résiste ou non en fonction de sa qualification en termes de compétences par rapport aux exigences cognitives et intellectuelles du projet de changement. Si le collaborateur est assez compétent pour survivre dans le nouveau monde, il suivra. Sinon, il résistera, sauf si vous lui offrez une formation et une qualification adéquates et vous le rassurez quant à sa capacité à survivre dans ce nouveau monde. La dernière stratégie identifiée s’appelle la stratégie coercitive.
Elle est basée sur l’usage brut de la force et l’imposition. Elle est applicable surtout dans des contextes de crise et quand les collaborateurs ont des avis divergents en période critique. Il s’avère donc que l’usage d’une stratégie ou de l’autre est dicté par l’enjeu du changement ainsi que son contexte. Dire qu’une stratégie marche pour tous les contextes est une erreur fatale.
Comment guider les individus à travers les différentes phases de transition ?
Tout changement passe par plusieurs étapes : diagnostiquer l’état des lieux (que changer et pourquoi), préparer le changement (auprès de qui, comment, choix de la stratégie, choix des agents du changement, etc.), gérer la transition, veiller à l’intériorisation du changement et puis assurer l'évaluation et les apprentissages clés. Chez l’individu, comme le précise Kurt Lewin (1958), trois étapes sont identifiables : la décristallisation (remise en cause), la transition (l’étape la plus critique) et la recristallisation (la confirmation du changement et son intériorisation). Il ne faut pas brûler les étapes, car le changement respecte un cycle
précis et un enchainement assez
modélisable.
Comment minimiser la résistance ?
Cela dépend de la nature de la résistance. On peut distinguer entre la résistance cognitive due à la non-compréhension des enjeux du changement, la résistance sociologique due au manque ou à la perte d’intérêts dans le changement, et puis la résistance pédagogique, car les résistants ne savent pas quoi faire. Pour les deux premiers types de résistance, la stratégie rationnelle empirique est recommandée. Pour la troisième, c’est la stratégie normative rééducative qui demeure la plus adéquate.
À part ça, une approche implicative et participative est recommandée, afin d’atténuer l’intensité de la résistance et ne pas dépenser des ressources et des énergies dans la gestion des résistances, au lieu de se concentrer sur l’avancement du projet en question.
