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Face au géant du commerce en ligne Amazon, les grands magasins américains cherchent de nouvelles recettes pour attirer les clients et éviter de fermer leurs portes à cause de la baisse de leurs ventes. Grâce aux applications sur smartphones, ils envisagent ainsi d'envoyer des coupons de réduction aux chalands passant devant leurs portes pour les inciter à entrer et faire des achats, ou faciliter leur parcours dans les rayons à la recherche du produit désiré.
Mais il leur faudra aller beaucoup plus loin pour lutter contre le commerce en ligne. «Quand ils entrent dans le magasin, vous ne voulez pas nécessairement qu'ils ne se préoccupent que de leur application», souligne Ronny Max, un consultant pour l'industrie de la distribution spécialisé dans l'étude des comportements. «La raison précise pour les faire venir au magasin est d'établir une relation avec le magasin», affirme-t-il.
La concurrence du commerce en ligne ne touche pas que les grandes surfaces. La chaîne de vêtements haut de gamme Ralph Lauren s'est séparée la semaine dernière de son directeur, Stefan Larsson, pourtant récemment arrivé, en raison de désaccords avec le fondateur de la marque sur la manière de «faire évoluer la partie créative et les relations avec les clients».
Le PDG français du célèbre bijoutier Tiffany, Frédéric Cumenal, a aussi quitté ses fonctions la semaine dernière après des résultats décevants. La concurrence du commerce en ligne se fait lourdement sentir pour les commerces traditionnels. Macy's a annoncé le mois dernier la fermeture d'une centaine de ses grands magasins et la suppression de quelque 10.000 emplois. La chaîne pourrait être rachetée par le canadien Hudson's Bay (La Baie en français). Sears, qui possède la marque éponyme, mais également les supermarchés Kmart, a annoncé la fermeture de 300 magasins au total depuis septembre, un nombre de suppressions d'emplois non précisé et la vente des murs de plusieurs de ses magasins pour tenter de stopper son hémorragie financière.
Parmi les solutions retenues pour attirer les clients, les magasins «en dur» veulent utiliser les ressources de l'intelligence artificielle pour diriger les acheteurs dans les rayons et équiper leurs vendeurs de tablettes informatiques leur permettant de mieux connaître leurs habitudes et les renseigner sur les prix et la disponibilité des articles.
La décennie à venir sera «l'âge d'or» du consommateur à qui sera offert «une gamme sans cesse plus large de produits et de services personnalisés», estime le cabinet Accenture Strategy dans un rapport présenté le mois dernier au Forum économique de Davos.
Ce rapport incite également les responsables politiques à adopter une stratégie pour contrer «les risques potentiels pour la société» constitués par la fermeture de lieux de rencontres comme les centres commerciaux, les licenciements massifs dans la distribution et les pertes de revenus pour les collectivités locales.
Ralph Lauren a installé dans son magasin vedette de la Cinquième Avenue à New York une «cabine d'essayage interactive» où les clients peuvent essayer des vêtements de différentes tailles et couleurs sans en sortir. Le système peut parler plusieurs langues, suggérer des articles assortis et effectuer le paiement. Selon Oak Labs, qui a développé cette cabine, les ventes ont augmenté de jusqu'à 55% dans les quelques magasins où elle a été installée. Mais elle reste très chère pour une utilisation de masse.
Le géant informatique IBM travaille lui avec les commerçants pour analyser des données tirées de l'observation des habitudes et du parcours des clients grâce à leurs smartphones. Cela permet de savoir, par exemple, si l'un d'entre eux a visité le rayon chaussures sans rien acheter et l'inciter à changer d'avis à coup d'offres et de ristournes. Les efforts pour attirer et retenir les consommateurs dans les magasins sont pour certaines enseignes un pied de nez de l'histoire. Sears, fondée il y a plus de 130 ans à Chicago (nord), a attendu 1925 pour ouvrir des magasins en dur, après avoir pendant près de 40 ans vendu ses articles sur catalogues expédiés au domicile des acheteurs potentiels, préfigurant ainsi le modèle économique qui fait aujourd'hui la fortune d'Amazon.
