Management

Gestion des stocks : l’art de l’équilibriste

,LE MATIN
01 Mars 2017
Gestion-des-stocks.jpg L’un des préalables à la bonne gestion des stocks est la connaissance fine et statistique de trois paramètres : cycles de la demande, délais d’approvisionnement et durées de fabrication.

La gestion des stocks dans une entreprise repose sur un équilibre subtil entre disponibilité des produits pour satisfaire la demande de la clientèle à tout moment et coût financier de la détention de ces stocks. Ce poids devient important quand l’entreprise est sous-capitalisée et doit donc recourir aux facilités bancaires à court terme pour financer sa politique de stockage. Si certaines entreprises arrivent à payer tout ou une partie de leur stock par les crédits fournisseurs, cette facilité ne va pas au-delà d’un certain seuil. D’où la nécessité de se doter des bons outils.

Investir dans les systèmes
L’un des préalables à la bonne gestion des stocks est la connaissance fine et statistique de trois paramètres : cycles de la demande, délais d’approvisionnement et durées de fabrication. Si l’expérience terrain de ces paramètres peut être utile, sa limitation à la seule intuition des managers peut être néfaste pour l’entreprise à long terme. Et pour cause, la pérennité d’une entreprise doit reposer d’abord sur la continuité des systèmes de gestion et non pas uniquement sur le talent individuel des managers. La connaissance en entreprise doit donc transcender les individus et devenir une affaire de systèmes d’information.
Les managers doivent veiller à la mise en place de systèmes informatisés de stockage des données, de prévision et de calcul des niveaux optimisés des stocks. Ceux-ci dépendent de paramètres économiques (demande, approvisionnement et fabrication) et de contraintes financières (charges de gestion des stocks, coût de leur financement et besoins ou excédents de liquidités). Grâce aux avancées dans les techniques statistiques de prévision et à la puissance grandissante des instruments de calcul, la détermination des stocks d’équilibre (meilleur rapport entre les bénéfices de détention des stocks et leur coût) n’a jamais été aussi facilitée.
En effet, l’analyse et le suivi des mouvements de stocks par article et par période sur un horizon temporel assez important permet non seulement de prévoir et d’optimiser les quantités à commander, mais c’est également un outil puissant de suivi des fluctuations de prix. Ce dernier atout dote les acheteurs de l’entreprise d’un confort additionnel dans les négociations, car ils savent aussi bien que leurs fournisseurs les pics et les creux de tarification. Ainsi, ce que ces derniers (fournisseurs) cherchent à cacher lors de la négociation (creux dans la demande justifiant une baisse des prix), les premiers le savent déjà et s’y sont préparés.

Fluidifier les processus
La contrainte de continuité d’approvisionnement associée à l’optimisation financière de ce poste important du cycle d’exploitation que sont les stocks doit conduire les managers à fluidifier les processus opérationnels, souvent la cause du rallongement inutile de la durée de détention des stocks. En effet, la superposition des contrôles inutiles, l’insuffisant usage des technologies de l’information, le cloisonnement des structures au sein de l’entreprise et le manque de communication entre elles favorisent des réflexes de prudence maximale et d’aménagement de zones de sécurité dont le coût est élevé pour l’entreprise.
Ainsi, un commercial demandera toujours plus de disponibilité de produits qu’il n’en a réellement besoin, un producteur fournira toujours moins de capacités qu’il n’en dispose réellement, le financier demandera plus de ventes pour augmenter les marges de l’entreprise et moins de stocks pour soulager sa trésorerie ; et le directeur général tranchera, en fonction de son penchant et de son poste postérieur (commercial, producteur ou financier). Tant que les processus ne sont pas mis à plat pour améliorer la communication au sein des équipes et pour supprimer les tâches sans réelle valeur ajoutée, ces comportements continueront à fleurir au sein de l’entreprise, aux dépens de sa performance, tant vis-à-vis de ses clients que de ses actionnaires. Les dirigeants ont donc un rôle crucial à jouer dans les changements organisationnels nécessaires à la fluidification des processus de stockage, dont l’optimisation est, en soi, source de confort financier.

Protéger le patrimoine
La gestion des stocks ne doit pas se limiter à conjuguer performance commerciale et financière. Elle doit tenir compte de l’élément humain. En effet, les magasins de stocks, à côté de la caisse, sont les endroits où on enregistre habituellement le plus de fraudes et de vols. Ainsi, outre le travail d’équilibriste entre disponibilité des produits et coûts de détention des stocks, les managers doivent se livrer à un autre tour d’équilibre entre contrôle interne des magasins et fluidité des opérations évoquées plus haut. Si la technologie a considérablement soulagé ce travail de contrôle (codes à barres, inventaires en temps réels, caméras de surveillance, etc.), il n’en demeure pas moins que, dans beaucoup de secteurs, la gestion de la fraude et des vols dans les magasins de stockage est un vrai sujet de préoccupation pour les dirigeants. C’est la raison pour laquelle, les stocks et la caisse sont souvent confiés à des collaborateurs de «confiance», indépendamment de leur compétence ; ils sont souvent membres de la famille des propriétaires de l’entreprise.
Ainsi, qu’il s’agisse de la grande distribution, de la restauration ou encore des enseignes de mode, les exemples sont multiples et témoignent de la sensibilité de cette fonction au sein de l’entreprise. Dans certaines sociétés, pour détecter les fraudes et les vols, on a substitué le contrôle a posteriori, par échantillon et par surprise, aux contrôles a priori, exhaustif et permanent. Ce dernier type de contrôle est certes coûteux et a montré ses limites dans bien des secteurs, il n’en demeure pas moins qu’il est indispensable dans d’autres. Demandez à une bijouterie ! 

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M. Adel est chef d'entreprise, consultant et professeur d’Économie, de stratégie et de finance. Il est également directeur général de l'Institut de Recherche en Géopolitique et Géo-économie à l'ESCA.
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