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L’entreprise subit le changement de plein fouet. Les méthodes de management dites «classiques» comment à s’essouffler face à l’évidence de la transformation aux différents niveaux de la chaine des valeurs. C’est en tout cas le constat que font les experts du management agile réunis à Marrakech dans le cadre de la conférence PPM 2017, organisée par le cabinet Trusted Advisors, sur le thème «Agilité : les pratiques de management des programmes et des projets pour les organisations complexes».
Souplesse, adaptation, ajustement, anti-modèle, squad. Ce sont là quelques mots-clés pour qualifier le fonctionnement en mode agile devenu une évidence dans un contexte fait de changements et de recherche permanente de performance. Présentant l’approche d’agilité, Jerome Barrand, expert en management agile, l’a situé à mi-chemin entre le modèle de taylorisme et celui de l’entreprise libérée. «L’agilité se positionne entre les deux, c’est la capacité de jongler entre les modèles en fonction de la conjoncture. L’agilité est donc tout sauf un modèle… c’est en somme un anti-modèle», précise-t-il.
Pour Didier Lebouc, Marketing leader & project manager for Growth Initiative, Schneider Electric, l’agilité peut être définie comme la capacité à accueillir l’incertitude. Elle repose sur la règle de 4*3 :
• 4 valeurs : obsession client, accueil de l’incertitude, l’équipe seule source de succès, 1 seul but : sortir.
• 4 principes : Itérer pas à pas, Collaborer 360 °, Focus sur la performance business, Formalisation juste nécessaire.
• 4 outils : Confrontation fructueuse des points de vue, Traitement itératif de l’information, Écoute, Planification agile.
L’agilité devient ainsi un des leviers de la performance en entreprise, elle permet de créer un équilibre entre les capacités techniques (Faire), les capacités comportementales (Etre) et savoir agir et ajuster en fonction de la conjoncture (anticiper, coopérer, innover). De ce point de vue, il devient impératif de pouvoir traduire ce concept en un référentiel de compétences et mettre en place des indicateurs pour identifier les comportements clés, les évaluer et définir des objectifs concrets d’amélioration. C’est en effet, ce que propose M. Barrand à travers l’outil «L’Agile Profile®» qui identifie trois postures clés de l’agilité, déclinées en 6 leviers d’action : l’anticipation (Intelligence de situation et Proaction), la coopération (empathie, synchronisation) et l’innovation (rébellion constructive, pédagogie et mobilisation).
Toujours dans le cadre de l’organisation optimisée, l’approche agile appliquée aux projets nécessite d’adopter des «cadres d’agilité» (framework) qui vont permettre de travailler en équipe, changer l’état d’esprit, identifier des squad agiles et créer une harmonie entre ces équipes, explique l’expert Henny Portman, auteur de «PRINCE2® in Practice A practical approach to create project management documents». Cette notion de «cadres» peut sembler contradictoire à la notion de souplesse que préconise l’agilité. Non, nous dit Farid Yandouz, Expert Change Management et Partner au sein du cabinet international Trusted Advisors, en explicant que «l’agilité n’exclut pas les structures et les méthodologies», mais elle permet aux équipes de travailler de manière plus coordonnée adaptative et itérative. Ces cadres ou méthodes ont clairement démontré leur efficacité, il existe en effet plusieurs frameworks à mettre en œuvre pour manager en mode agile, notamment le cadre «Scrum» et «Kanban». Scrum, étant le plus connu, est un cadre de gestion de projets qui débute par une définition des rôles (product owner, scrum master et équipe de développement), rythmé par des réunions bien définies et limitées dans le temps et des bilans réguliers de l’état d’avancement du projet.
Au-delà des outils et des méthodes, les conférenciers présents lors de cette conférence PPM 2017, ont été unanimes à dire que l’approche agile est un état d’esprit d’abord, c’est un changement au niveau de la culture d’entreprise, et comme toute transformation, l’agilité requiert un contexte favorable, des personnes compétentes et une communication de qualité. Autre résultat à retenir, même si les statistiques ont démontré que 60% des projets gérés en mode agile ont réussi, l’agilité ne peut être présentée comme «une solution magique», l’aspect comportemental reste un des facteurs clés de la réussite de cette méthode, dans ce sens où l’on ne peut pas prétendre être dans l’agilité en se basant sur des outils, on doit l’être dans la pensée.
