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Le souci de la gouvernance du Système d’information des ressources humaines (SIRH) commence à se faire sentir de plus en plus dans plusieurs structures. Il faut le savoir, une meilleure gouvernance impose l’adaptation du système aux objectifs de l'organisation. Celle-ci a donc besoin de solutions bien conçues, adaptées et souples pour développer ses activités et gagner en performance.
Pour décortiquer les enjeux de ces solutions, Yann Guezennec, président d'Altays France, éditeur de logiciel SIRH parisien, Salim Guerraoui, directeur général de Cap One, et autres professionnels du secteur, ont été les invités de Valoris Conseil pour animer une conférence-débat tenue, mercredi 20 septembre, sur le thème «SIRH, gouvernance et conduite du changement». L’idée de ce débat est de faire le point sur l’évolution des SI, mais aussi de «mettre l’accent sur les dernières nouveautés dans le domaine du conseil, des outils technologies et organisationnels & RH à forte valeur ajoutée», fait savoir Amine Jamaï, directeur général de Valoris Conseil.
Comment alors les SIRH accompagnent-ils l’entreprise dans sa conduite duchangement ? Pour le président d'Altays France, «le SIRH est là pour servir une volonté de changement, initiée et portée par la direction. Par exemple, offrir en un clic l’accès à des données historiquement longues à retrouver. Ou offrir des indicateurs transverses qui puissent aider à des prises de décision rapides et efficaces». Révolue l’époque où les gens prenaient en main un outil informatique. Aujourd’hui, les SIRH existent pour simplifier la vie aux entreprises». Par conséquent, insiste l’expert, ils doivent être au service du métier et non le contraire. Par ailleurs, la définition d’une vision claire en la matière est un point de départ pour réussir tout projet de transformation. «Il faut se fixer une vision SIRH à terme et ensuite s’organiser et travailler de façon méthodique. Aujourd’hui, grâce au retour d'expérience, on est habilité à faire le bon choix», estime le CEO d'Altays France. En effet, l’expérience montre que les entreprises qui optent pour des solutions alliant exigences des entreprises, besoins des collaborateurs et attentes des clients gagnent en efficacité et en productivité.
Du coup, il est intéressant de noter qu’un déploiement efficace respectant les bonnes pratiques et les approches innovantes garantit inévitablement des résultats mesurables et durables. «Tout déploiement de solutions se doit de respecter les bonnes pratiques en la matière : évaluer correctement les prérequis nécessaires en amont tout en anticipant sur les post-requis en aval», indique Salim Guerraoui, directeur général de Cap One. Selon cet expert, pour améliorer le taux d’adoption de la solution il faut : Veiller à outiller un processus, une pratique, un usage à maturité au sein de l’organisation. L’ensemble des parties prenantes ne fera qu’y trouver un intérêt ; Veiller à avoir un sponsor fort de la direction générale qui saura mobiliser les équipes le cas échéant ; Disposer d’un référent par équipe qui sera le commercial interne de la solution ; Déployer, dès le départ, les tableaux de bord pour valoriser l’utilité de la solution. Et, enfin, Tenir des comités de pilotage du projet et post-projet.
Pour ce qui est de la prise en mains de l'outil par les utilisateurs, Yann Guezennec assure qu’il n’y a pas de secret. «Il faut que l’application soit sympathique à utiliser et intuitive. Les interfaces doivent être ergonomiques… et belles ! Cela contribue d’ailleurs à optimiser la communication en interne et l’image globale de l’entreprise». Et d’ajouter que le SIRH n’est pas là pour réapprendre leurs métiers aux collaborateurs, mais pour les servir, et naturellement, si ce système est bien conçu, paramétré et déployé efficacement, les collaborateurs doivent pouvoir le prendre en main sans formation. Au même titre que les jeux informatiques pour les enfants, qui parfois intègrent des processus extrêmement complexes… et qui ne demandent pas de formation.
Le fondateur d’Altays France n’a pas manqué d’observer dans une déclaration à «Éco-Emploi» que l'intérêt des entreprises marocaines aux technologies et logiciels de gestion des ressources progresse de façon intéressante. «J’ai passé du temps à rencontrer des entreprises et à étudier leurs pratiques et j’ai observé que les réseaux informatiques sont plutôt intéressants, bien faits et en amélioration permanente. C’est fondamental pour nous, car on a nécessairement besoin de relais. Les ressources sont là», constate-t-il. Pour M. Guezennec, les entreprises marocaines sont prêtes pour réinventer leur manière de faire, en termes d’adoption et d’implémentation des SIRH.
Déclaration : Yann Guezennec, président du Groupe Altays
«Le SIRH est là pour servir une volonté de changement, initiée et portée par la direction. Le déploiement d’un SIRH doit être réfléchi et construit sur la durée. Il faut une vision de la situation visée à terme, et définir une stratégie. Classiquement, la dématérialisation des documents RH dans un dossier du personnel informatisé peut être une première étape dans le déploiement d’un SIRH. Mais, ce qui est important, c’est que le SIRH reste fidèle aux processus de l’entreprise. Il ne doit en rien perturber l’organisation, mais uniquement la servir, la rendre plus efficace. Avec de “petites victoires”, rapides et fortement visibles. Par exemple, offrir en un clic l’accès à des données historiquement longues à retrouver. Ou offrir des indicateurs transverses qui puissent aider à des prises de décision rapides et efficaces. Et au niveau individuel, le SIRH doit permettre d’automatiser tout en ensemble de tâches fastidieuses pour donner plus de sens et de valeur au travail des collaborateurs. De cette façon, le SIRH sera adopté et apprécié par tous. Dans un second temps, le SIRH, qui doit rester évolutif et adaptable à tout moment, pourra porter des évolutions organisationnelles plus structurantes. Mais il faut éviter de vouloir tout faire en même temps !»
Entretien avec Salim Guerraoui, fondateur et architecte – Cap One
«Une bonne gouvernance nécessite d’établir une feuille de route et de veiller à son déploiement»
Éco-Emploi : Quelles sont les mesures de bonne gouvernance que doit adopter une entreprise pour réussir
sa transformation ?
Salim Guerraoui : Depuis plusieurs années, les entreprises se sont engagées dans des stratégies de transformation continue. Cette réalité est devenue aujourd’hui un postulat. Une bonne gouvernance a vocation à veiller à ce que la stratégie soit mise en œuvre et que les objectifs ciblés soient atteints. Ainsi, elle est prioritairement orientée performance et non-respect de la conformité (gouvernance de façade). Une bonne gouvernance doit être construite entre les actionnaires et la direction de l’entreprise puis cascadée de la direction vers le management avant d’être orientée vers les opérationnels. Ce triptyque est la clé du succès de la gouvernance. Après avoir élaboré une stratégie forte, claire et partagée avec les porteurs de sa mise en œuvre, tout l’enjeu portera sur les mécanismes de déploiement aux deux étages en dessous. Naturellement, la construction de cette gouvernance s’appuiera sur un ensemble de ressources et dispositifs de gestion (organisation, système d’information, ressources humaines, finance…). Ces mécanismes de déploiement sont les conseils, les comités, les réunions, les groupes de travail, autant d’espaces collégiaux qui couvrent des missions de la même manière que les fonctions en entreprises, avec des pouvoirs plus ou moins étendus. On constate aujourd’hui que les équipes (direction, management, opérationnel) consacrent entre 20 et 50% de leur temps aux comités de pilotage et aux réunions d’activité diverses. Les termes Codir, Comex, Cocom, Revue, entre autres, se sont invités dans leur quotidien. Cette réalité amène la question de l’efficacité de ce dispositif de gestion et surtout de la valeur créée. À titre d’exemple, à raison de 7 types de réunions par société, à fréquence hebdomadaire ou mensuelle, avec 5 participants, on compte plus de 300 comités/réunions par an, plus de 300 jours/hommes de mobilisation, près de 5.000 décisions prises par an qui ciblent l’atteinte des objectifs opérationnels et stratégiques.
Il faut savoir qu' une bonne gouvernance implique automatiquement le déploiement de plans stratégiques efficients.
Quelles approches préconisez-vous ?
Une bonne gouvernance nécessite d’établir une feuille de route en procédant à un diagnostic de maturité, de recenser l’ensemble des projets et actions à inscrire dans un calendrier raisonnable et de veiller à son
déploiement.
L’ambition est le progrès. Le but n’est pas uniquement de mettre en place, mais surtout de faire évoluer la culture de l’entreprise vers les bonnes pratiques en tenant compte de son environnement et de sa propre culture. Les stratégies sont multiples et spécifiques à chaque entreprise. Nous recommandons également d’être accompagné par des professionnels pour construire la démarche.
Quelle place pour le digital dans ce processus de transformation ?
La culture de la gouvernance en entreprise ne se digitalise pas. Par contre, la technologie supporte l’ensemble des dispositifs de gouvernance et se révèle très efficace lorsqu’elle est portée par la direction. Les solutions de gestion des risques et d’audit (GRC), le pilotage de la performance (business intelligence) organisation (système d’information, BPM) existent et sont plus moins à maturité dans nos entreprises. Par contre, les parents pauvres de la digitalisation sont les comités de pilotage et de gouvernance. Le ROI (retour sur investissement) de ce projet se mesure souvent en moins de 3 mois puisqu’il permet de :
• Professionnaliser et d'institutionnaliser la planification, la gestion et le pilotage des organes de gestion.
• Supprimer l’ensemble des tâches administratives et de communication automatisables par une solution collaborative.
• Construire aisément des agendas de réunion plus efficaces sans omettre de traiter les points en mode «parking» depuis des mois
• Donner une visibilité en temps réel de ces propres plans de décisions ou ceux des équipes qui relèvent de vous.
• Piloter l’état de santé de ce dispositif liant les actionnaires, la direction, le management et les opérationnels.
Accepter de gérer avec de simples outils bureautiques ce dispositif très puissant sans savoir où en est, c’est accepter de ne pas atteindre ses objectifs stratégiques. Le digital renforce la transparence, l’engagement, la responsabilité et la valorisation des résultats atteints. Il supporte le renforcement de la culture de la performance.
