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Éco-Conseil : Qu’est-ce que le management opérationnel ?
Brahim Temsamani : Généralement, le management peut être scindé en deux grandes catégories : le management stratégique (ou politique) et celui opérationnel (ou de proximité). À vrai dire, le management stratégique est davantage orienté vers le long terme, alors que le management opérationnel correspond au déploiement de la stratégie (délibérée, émergente ou occurrente) sur le terrain et dans une dimension temporelle de courte période. Il s’agit de l’ensemble des décisions et actions prises par la hiérarchie : chef d’unité organisationnelle, chef de service, chef de département… concernant la gestion courante des opérations fonctionnelles fondamentales de l’entreprise. Dans le management opérationnel, la décision est capitale, mais celle-ci doit être complétée par d’autres actions managériales comme l’organisation du travail, la coordination, la communication, le contrôle, la budgétisation et le reporting. Par ailleurs, il est également intéressant de distinguer le management opérationnel du management des opérations qui désigne l’ensemble des opérations permettant de superviser et de piloter la chaîne logistique intégrale de l’entreprise.
Qu’est-ce qui fait un bon manager opérationnel ?
Le manager opérationnel idéal n’existe pas ! Un manager peut être très efficace et performant dans un domaine, dans un service ou même dans son entreprise, mais dès que l’équipe de travail change ou le lieu et les conditions de travail ne sont plus les mêmes, ce dernier devient moins performant, voire «below expectations». Néanmoins, le profil d’un bon manager opérationnel peut facilement être décrit : c’est d’abord quelqu’un qui a suivi une formation solide (licence ou master en management, administration des entreprises, logistique, etc.) d’une école supérieure spécialisée et reconnue, c’est aussi quelqu’un qui a une première expérience valide dans un des domaines de management opérationnel avec supervision des équipes de travail… En outre, et hormis les compétences techniques fondamentales et la «posture» d’un vrai gestionnaire, le manager opérationnel est également une personne de contact facile, de communication et qui sait comment motiver et dynamiser ses équipes, abstraction faite de la taille, des origines et des valeurs culturelles. C’est finalement une personne qui sait comment valoriser les autres et les apprécier à leur juste valeur. Un manager opérationnel doit obligatoirement maîtriser deux choses : trouver l’équilibre subtil entre la performance et la qualité de vie au travail et «oxygéner» le quotidien de ses équipes.
Quelle place pour le management opérationnel dans une démarche de transformation ?
Dans une organisation, les démarches de transformation sont nombreuses et peuvent prendre plusieurs formes : conservatrice, rationaliste, personnalisante ou décisionnelle. De même, quelle que soit la stratégie à déployer retenue, le processus de transformation peut toucher un, deux ou trois des volets suivants :
• Le volet technologique : par exemple, la mise en place de nouvelles machines assistées par ordinateur et systèmes d’information intégrés.
• Le volet organisationnel : à titre d’illustration, la création d’une nouvelle direction ou d’un nouveau département.
• Le volet ressources humaines : comme l’introduction du Référentiel des emplois et compétences.
Quelle que soit la transformation retenue par la direction générale, celle-ci aura certainement besoin du support du management opérationnel, car non seulement il est à la fois l’acteur et le moteur, mais aussi parce qu’il est directement concerné par les transformations qui finiront par se décliner au niveau opérationnel et sur le terrain. L’apport du management opérationnel est crucial et indispensable pour les raisons suivantes :
• Décliner la stratégie de communication et d’accompagnement du changement au niveau des opérationnels directement concernés.
• Sensibiliser la base de la hiérarchie aux transformations (avantages, utilité, intérêt, nécessité, etc.) que l’entreprise veut mettre en place tout en traitant les zones d’incertitude et de résistance.
• Participer amplement à la réussite des projets de transformation par l’affectation des ressources nécessaires.
• Former les «Keys and Ends Users» sur les nouvelles techniques et pratiques introduites par la transformation.
• Jouer convenablement le rôle de l’assistance à la maîtrise d’ouvrage.
• S’assurer du transfert des nouvelles compétences exigées par le processus de transformation.
