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Le middle manager est le pivot de l’entreprise. Véritable trait d’union entre l’exécutive «senior management» et les autres niveaux «junior», il est le garant de l’application et l’implémentation des stratégies générales de l’entreprise ainsi que de la réalisation des projets et objectifs fixés par le comité de direction, souligne Imane Hadouche, coach consultante. Ainsi, il doit expliquer, simplifier et faire appliquer par le front-line management les différentes directives stratégiques dictées par le top management, indique pour sa part Mohammed Benouarrek, directeur du Pôle stratégie, organisation et capital humain à Promamec. Pour ce faire, il a la charge d’encadrer ses équipes, de les motiver et de leur transmettre les valeurs de l’entreprise tout en assurant une supervision de proximité, a-t-il ajouté.
Une fonction plutôt ingrate…
Ainsi tiraillé entre deux niveaux et submergé par ses nombreuses missions de pilotage, le manager intermédiaire vit souvent au rythme d’une pression quasi permanente. «Le multi-tasking est inhérent au positionnement du middle management. Les managers de cette sphère doivent faire preuve d’une grande capacité à gérer des activités et des tâches multiples et diversifiées. Ceci nécessite une aptitude à encaisser, de la patience et une prédisposition à la gestion de plusieurs projets simultanément», signale Mohammed Benouarrek. Il doit également être «très bien organisé, savoir prioriser et surtout rester humain : avoir la capacité d’écoute, de synthèse, savoir donner le feed-back et motiver les gens même si cette motivation peut ne pas être toujours d'ordre financier», renchérit Malgorzata Saadani, coach international ICC.L’une des difficultés rencontrées par le middle manager c’est qu’il est parfois tenu d’appliquer une stratégie à laquelle il n’a pas forcément contribué. «Personnellement, je pense que le middle management doit contribuer à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, justement pour être capable de la défendre auprès des équipes et de veiller à son déploiement», indique Mohammed Benouarrek. Dans le cas contraire, il doit au moins être briefé, car, pense l’expert, l’erreur serait que le middle manager soit considéré comme un simple «facteur» qui se contenterait d’informer et de transmettre les consignes. Nadia, employée dans une banque de la place, raconte son expérience dans ce sens : «Nous avions un manager qui n’était pas suffisamment informé de la stratégie de l’entreprise et qui n’avait donc pas d’explications à nous fournir sur les différents changements qui s'y opéraient. Pour remédier à cette situation, il nous impliquait dans des projets qui n’avaient rien à avoir avec la stratégie de l’entreprise. Résultat : on ne pouvait plus lui faire confiance et certains collaborateurs ont même dû partir ailleurs». Nadia pense que le manager doit être proche de ses collaborateurs pour les comprendre, comprendre leurs besoins et surtout les pousser à travailler ensemble autour d’objectifs communs. «Je tiens à rappeler que lorsque les collaborateurs sont informés, impliqués et reconnus pour leurs efforts, ils deviennent motivés et, par conséquent, donnent le meilleur d’eux-mêmes en toute circonstance», a-t-elle signalé.… mais incontournable !
Pour Mohammed Benouarrek, le middle management est ce qui distingue les entreprises performantes de celles en mode de survie. «Cette catégorie du capital humain quoiqu’elle agisse sur le plan tactique, représente une dimension stratégique de l’entreprise compétitive et moderne», relève-t-il. Dans ce sens, il rappelle que plusieurs entreprises se dotent d’un Codir solide, mais oublient d’investir dans le middle management. Celui-ci se retrouve obligé de «descendre sur le terrain», ce qui constitue pour lui une perte en optimisation de temps et d’énergie. Et de souligner que «les entreprises ayant compris que le middle management est vital pour une fluidité managériale récoltent les fruits de cette conviction. Celles qui cherchent à faire des économies sur ce volet font face à divers problèmes comme un retard d’application, des incompréhensions et une exécution erronée des consignes et directives, une surcharge de travail au niveau du top management, un embouteillage décisionnel…».Le rôle du middle manager est d’autant plus incontournable quand l’entreprise s’engage dans une phase de changement ou de réorganisation. Pourtant, Mohammed Benouarrek pense que le middle management n’est pas le premier concerné par les réorganisations bien que dans ces cas-là personne n’est épargné. «Son rôle dans de telles situations reste essentiellement celui de stabilisateur de l’entreprise et de “provider” de ressources et de solutions», a-t-il déclaré. Malgorzata Saadani, elle, pense que tout dépendra de l’état d’esprit et des démarches ayant précédé le changement. Si celui-ci est préparé et expliqué avant d’être introduit, le middle manager n’aura qu’à maintenir le cap et rassurer ses équipes. Dans le cas contraire, le middle manager se retrouve plus que jamais dans une position peu enviable, entre le marteau de la hiérarchie et l’enclume des équipes.Une fonction ingrate oui, incontournable pour l’entreprise certainement, mais elle n’en est pas moins gratifiante pour le middle manager qui y trouvera une grande source d’apprentissage humain et professionnel et un tremplin vers un poste de top management. «Une fois sa mission réussie, le middle manager peut légitimement espérer des perspectives solides d’évolution de carrière», note la coach. Un avis partagé par Mohammed Benouarrek qui relève que les membres du middle management constituent un vivier pour la succession du top management.Quel coaching pour le middle manager ?
Pour mener à bien ses missions et jouer pleinement son rôle, le manager intermédiaire peut avoir besoin d’un accompagnement en coaching. «Cela ne signifie en aucun cas que le middle manager n’a pas les compétences requises pour exercer son rôle. C’est simplement un plus qui met à sa disposition une boîte à outils professionnelle, utilisée par les coachs, pour avancer plus rapidement et vaincre les situations problématiques», précise Imane Hadouche. En effet, le quotidien d’un middle Manager n’est pas de tout repos pour ne pas dire pénible. Ce dernier, explique-t-elle, se trouve presque déchiré entre deux pôles : celui des juniors, avec des missions opérationnelles (doers) et des contraintes routinières d’un côté, et les seniors avec une vision à long terme et des contraintes stratégiques, de l'autre côté. «C’est dans ce sens qu’un accompagnement en coaching peut s’avérer nécessaire, pour devenir un manager coach, afin d’améliorer ses compétences, savoir-faire et savoir-être, en termes de leadership, de communication et gestion des équipes». Ainsi obligé de faire face à plusieurs contraintes en amont et en aval, le middle manager se trouve souvent confronté à des situations qu’il peut apprendre à gérer grâce à un coaching et un accompagnement adéquats. Quelles sont donc ces situations ? En guise de réponse à ces questions, Imane Hadouche cite certains cas où le coaching de performance peut s’avérer d’un grand secours, par exemple quand il s’agit pour le manager de développer la cohésion d'une équipe qui nécessite un coaching en développement de leadership. Mais il y a aussi le cas du changement organisationnel où le middle manager peut avoir besoin d’un coaching en accompagnement du changement et des freins et peurs qui y sont liés. Des problèmes en rapport avec la communication peuvent également se présenter et un coaching en outils et techniques de négociation et de persuasion peut s’avérer utile dans ce cas-là. L’autre situation évoquée par la coach est celle en rapport avec la gestion des performances. Imane Hadouche préconise à ce sujet un coaching en gestion relationnelle ou en techniques de motivation et gestion des drivers. Pour les difficultés liées à la facilitation et à la médiation, un coaching en techniques agiles, ou en cadrage, ou encore en dialogue structuré est tout à fait indiqué. Concernant la transmission d’expertise, le middle manager devra faire appel à un coaching en techniques de délégation et transfert de savoir-faire. Quant aux difficultés en relation avec la vision et la stratégie de l’entreprise, un coaching en gestion de projets ou en développement de créativité ou encore en réalisation des objectifs s’avère nécessaire.Entretien avec Malgorzata Saadani, coach international ICC
«Les middle managers constituent un vivier naturel de compétences pour les promotions en interne»
Éco-Emploi : Quelle est l’importance du middle management qui est souvent présenté comme le pivot de l’entreprise ?
Malgorzata Saadani : Le middle management, également appelé le management de ligne ou tout simplement le management de proximité, est la cheville ouvrière de toute structure à organisation multi-strate. C’est aussi la concrétisation et la personnification du contact direct entre l’ensemble des collaborateurs et la direction de l’entreprise. Autrement dit, un élément incontournable pour mener à bien tout type de projets.Quels sont les rôles et missions du middle manager ?
Son rôle principal est d’exercer la fonction de meneur d’équipes et des projets sur le terrain. Toutefois, ses missions sont multipolaires : au-delà de l’encadrement du travail quotidien, il est responsable de la remontée des informations et initiatives vers la hiérarchie, de la communication et aussi de l’explication des décisions stratégiques à appliquer pour leur meilleure compréhension et appropriation par les collaborateurs.Pour ce faire, le middle manager aura besoin, outre les compétences techniques du métier, d'atouts personnels tels que le sens d’observation avisée, la capacité d’analyse du climat social et la maîtrise des outils de règlement des conflits interpersonnels.De par toutes ces qualités, les middle managers constituent un vivier naturel des compétences pour les promotions en interne. À la différence des hauts responsables parfois «parachutés» dans leurs postes hiérarchiques, le middle manager, une fois promu, aura un ancrage solide et parmi les équipes, et parmi les clients/fournisseurs. Sans parler de la connaissance profonde de la culture et des valeurs de l’entreprise.Comment peut-il mener à bien ses missions sachant qu’il est tenu d’appliquer une stratégie qu’il n’a pas forcément contribué à élaborer ?
Justement, grâce à la remontée des remarques et des initiatives, ces décisions stratégiques devraient (normalement) comporter au moins une partie voulue et réclamée par «la base». C’est en s’appuyant sur ces éléments satisfaisants que le middle manager pourra obtenir l’adhésion, ne serait-ce que partielle de son équipe aux projets proposés. Dans cette optique, il y a une autre compétence qui paraît incontournable, à savoir l’argumentation et l’aptitude des présentations pertinentes des projets pour véhiculer les messages dans les deux sens : aussi bien à son équipe qu’au top management.Comment doit-il agir dans un contexte de changement ou de réorganisation de l’entreprise ?
Quel que soit le contexte, le changement peut être perçu comme une menace ou comme une opportunité. Tout dépend de l’état d’esprit et des démarches qui ont précédé le changement : est-ce qu’il a fait l'objet d'une consultation et d'une explication avant d’être introduit ? Si tel est le cas – il suffit de maintenir le cap et de rassurer les équipes. Dans le cas contraire, le middle manager est plus que jamais au front, dans une position non enviable entre le marteau (la hiérarchie) et l’enclume (les équipes), avec les exigences et les doléances des deux parties à recevoir, dans l’ambiance d’incompréhension mutuelle. Là, il faut puiser dans ses propres réserves de sagesse et d’assertivité pour faire ce qui est faisable et laisser faire ce sur quoi on n’a pas d’emprise.Le middle manager travaille souvent sur plusieurs projets à la fois qui nécessitent des efforts considérables. Comment gérer cette situation ?
Être un manager de proximité est une position multi-casquettes par excellence, c'est en même temps un défi et une source d’un grand apprentissage humain et professionnel. D’emblée, on ne lui promet pas de facilité. Par contre, une fois la mission réussie, il peut légitimement espérer des perspectives solides d’évolution de carrière.En attendant, pour gérer au mieux ses missions, il doit être en même temps très bien organisé, savoir prioriser, et surtout rester humain : avoir la capacité d’écoute, de synthèse, savoir donner le feed-back et motiver les gens même si cette motivation ne peut pas toujours être financière. Propos recueillis par M.Se.
