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Éco-Conseil : Comment optimiser la mobilité interne ?
Afafe El Amrani El Hassani : La question de la mobilité interne peut être initiée par l’entreprise, le collaborateur ou être le fruit conjugué des deux et comporte trois types : la mobilité horizontale (changement du poste occupé vers un autre avec un niveau hiérarchique identique), la mobilité verticale (changement de poste accompagné d’un accroissement de responsabilité avec éventuellement une augmentation salariale) et la mobilité géographique (changement du lieu de travail avec ou non la conservation du même métier et niveau hiérarchique). La mobilité interne constitue l’un des piliers de la stratégie RH pour la fidélisation et la rétention des meilleurs collaborateurs à fort potentiel et/ou ayant des savoirs et savoir-faire spécifiques. Plusieurs enjeux peuvent la favoriser, notamment l’amélioration de la performance, la rationalisation des coûts de recrutement, le développement des carrières et la fidélisation des personnes ressources. Elle peut également être à l’initiative du collaborateur, s’il l’estime bénéfique pour sa carrière. Le coût d’une mobilité externe, financier pour l’entreprise et personnel pour le collaborateur, les pousse à privilégier la mobilité interne plutôt que de se lancer, de manière hasardeuse, dans un recrutement externe pour l’entreprise et un changement d’emploi pour le collaborateur. Il faudrait préciser que la mobilité interne dépend de plusieurs facteurs, notamment la taille de l’entreprise, car plus l'effectif est grand, plus elle offre des chances de recrutement en interne, sa structure, car son organigramme peut offrir plus de souplesse ou d’obstacles à la mobilité et, enfin, sa culture, qui peut être un stimulus ou un frein, selon la représentation qu’elle a de cette mobilité.
L’acceptation d’une proposition de mobilité est-elle un choix raisonné pour remplir une obligation ou un moyen de faire progresser les carrières ?
Que ce soit pour une promotion, un motif économique, un changement du lieu d’exercice ou une volonté de l’entreprise de transmettre les bonnes pratiques, tout collaborateur peut recevoir une proposition de mobilité interne. Pour trancher sur la nature d’opportunité ou de contrainte d’une telle proposition, le collaborateur doit se poser plusieurs questions : qu’est-ce qui compte réellement pour moi, ma carrière ou ma vie privée ? Ai-je le choix de refuser cette proposition ? Si oui, quelles en seraient les conséquences sur ma carrière et ma famille ? Si je l’accepte, comment ma carrière et ma vie privée en seraient-elles affectées ? Si cette proposition est verticale, ai-je les compétences, les capacités et le leadership nécessaires ? Quelle est la nature de mes relations avec la hiérarchie ? Saura-t-elle accepter mon refus sans que cela affecte ma carrière ? Vais-je réussir à m’adapter à mon nouvel environnement ? Plus que jamais, les collaborateurs ont la possibilité d’évoluer en interne et de profiter des avantages de la mobilité interne pour leur carrière et leur épanouissement personnel, à condition de prendre les bonnes décisions.
Comment résoudre les difficultés et les tensions autour de ce dispositif ?
Les contreparties matérielles ne sont pas le principal critère de motivation pour l’acceptation de la mobilité interne. D’autres critères constituent de meilleurs arguments, tels le développement de carrière, l’équilibre entre vies professionnelle et privée (rapprochement familial, nouvelles opportunités professionnelles pour le conjoint ou d’études pour les enfants) et la valeur du travail proposé en matière de réalisation de soi.
Donc pour le responsable RH, résoudre les difficultés et les tensions autour de la mobilité interne revient à instaurer un système de Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) permettant la détection des attentes des collaborateurs pour leur proposer des perspectives internes intéressantes en harmonie avec les offres de l’entreprise, les encourager à définir leurs projets professionnels personnels et tenter d’en tenir compte, arriver à comprendre leurs motivations et contraintes personnelles et déployer plus d’efforts d’explication des raisons de désignation du collaborateur pour cette proposition.
Le responsable RH doit aussi présenter des offres de mobilité interne contenant des solutions aux difficultés que pourrait rencontrer le collaborateur pour son adaptation et intégration dans son nouvel environnement.
Quel rôle pour le RRH ?
Un responsable RH averti doit optimiser la mobilité interne et la rendre une opportunité plutôt qu’une contrainte pour les collaborateurs, établir un système d’information efficace permettant de publier les postes disponibles en interne, mettre en place une charte de mobilité interne et élaborer de réels projets professionnels personnels des collaborateurs pour qu’ils deviennent des acteurs autonomes postulant spontanément et/ou acceptant toute proposition sans tension ni réticence et veiller à créer un climat social sain favorisant le bien-être, la transparence et l’équité au sein de l’entreprise. Pour conclure, nous invitons l’entreprise à placer la mobilité interne au cœur de sa stratégie RH pour une meilleure optimisation des ressources internes et une excellente capitalisation de son capital de connaissances. Nous recommandons aux collaborateurs de la considérer comme une porte vers de nouvelles perspectives sur le plan professionnel et personnel.
