Connexion
Éco-Conseil : Que signifie exactement la résilence et quels en sont
les mécanismes ?
Hassan Chagar : Le concept de la résilience interpelle la capacité d’un système ou d’une organisation à retrouver son état ou son profil de base suite à un incident ou une menace de l’environnement. Ce concept prend toute sa dimension et son sens quand il s’agit de catastrophes ou d’accidents majeurs. De cette définition ressortent deux termes clés, le profil de base et les menaces de l’environnement. Pour développer une résilience utile, l’entreprise a d’abord besoin de définir son profil de base. C’est le profil dans lequel elle peut être dans un «goodwill» où l’engagement dans sa mission, avec toutes ses composantes, est total et où la synergie des parties prenantes est pleine. Cet état est atteint quand elle agit au quotidien en parfaite osmose avec ses valeurs et quand elle est éclairée par une vision stimulante qui porte sa stratégie et qui intègre son écosystème. Le profil de base peut se résumer au style de management qui favorise les prouesses de l’entreprise et la plénitude de son action. L’entreprise doit alors décliner son identité à travers les valeurs affichées et la vision adoptée et aussi à travers les valeurs actées et la culture d’entreprise forgée par l’expérience.
C’est ce profil de base qui justifie, à travers son développement, le niveau de progrès recherché et, à travers son déploiement, le niveau de performance atteint. C’est aussi de ce profil de base que découlera le mode de pilotage de la performance et de la gestion de la régulation. L’effectivité de la résilience est tributaire de la qualité de ce mode de pilotage et de régulation de la performance. Cette qualité se mesure par la capacité de l’entreprise à assurer une veille intelligente de son environnement, par ses compétences de sens making pour faire une lecture probante des tendances de son environnement et par sa connaissance d’elle-même à travers les connaissances que son action génère aussi bien sur le plan interne que sur le plan externe. La performance de résilience des organisations dépend aussi de la qualité des ressources mobilisées. Un profil de base FPHORTT est celui qui arrive à mobiliser des ressources Financières, Physiques, Humaines, Organisationnelles, de Réputation et Technologiques dans le Temps permettant une meilleure réaction aux crises engendrées par les risques encourus, une grande capacité d’actions pour limiter ou réparer les dégâts éventuels de ces risques, et aussi une meilleure récupération de l’organisation pour qu’elle assure rapidement sa mission dans les conditions normales de business continuity qui caractérisent son profil de base.
Selon les spécialistes, l’attitude résiliente passe par plusieurs phases. Lesquelles ?
Le processus de résilience emprunte le même cheminement que le processus de gestion du changement. Il passe par les deux grandes phases : la phase cognitive qui permet de prendre connaissance de la réalité dure des contre-performances et accidents et la phase conative qui permet d’accepter la situation et de donner un double sens à ce qui arrive, le sens de l’existant avec ses dérangements et le sens de l’évolution avec ses promesses. Une parfaite conscience de son profil de base, renforcée par la robustesse et la qualité des ressources mobilisées et capitalisées, et une acceptation réelle des événements permet de dépasser les émotions engendrées par des situations d’accident, d’échec ou de catastrophe et d’enclencher rapidement le rétablissement des systèmes et la restauration de la performance initiale.
Comme tout processus de changement, le passage à l’acte pour corriger et rétablir son profil de base n’est pas chose aisée. L’organisation passe souvent par un temps d’émotion et de méfiance qui peut engendrer une paralysie de ses composantes. Ce temps d’émotion représente la surprise et le choc engendré par la survenue d’une contre-performance inattendue.
Il représente aussi le moment du déni et du refus de ce qui arrive et peut engendrer une ambiance de doute et de culpabilisation. Ce temps est aggravé par les cercles vicieux de peur du devenir et de la colère par rapport au présent. Il risque, quand la capacité de résilience est faible, de faire déraper l’organisation vers une recrudescence incontrôlable qui peut menacer sa survie. Ce qui parait un non-sens invite à la quête du sens et à explorer le large champ des possibilités.
Quel rôle joue la culture de la résilience dans ce processus ?
La culture de la résilience incite les acteurs à accepter et assumer leur responsabilité dans ce qui arrive, elle les prépare à faire preuve de civilité pour gérer avec respect et pardon les personnes qui peuvent être responsables des contre-performances et des incidents survenus.
Elle les exhorte à être des «sens makers» pour donner un sens à ce qui arrive, pour pouvoir agir valablement et aussi à faire preuve d’optimisme et de confiance pour rétablir dans les meilleurs délais la situation et retrouver la sérénité de l’organisation. In fine, les organisations qui basent leur cœur de compétences sur ces deux aptitudes managériales, l’ambidextrie et la résilience, s’offrent l’opportunité de faire de la culture de la résilience le moteur du management ambidextre.
