Nation

Entretien avec Saïd Messal, membre du directoire du Groupe Al Omrane

«Al Omrane a cumulé plus de 72,5 milliards de dirhams d’investissements en 10 ans»

author Souad Badri,

Saïd Messal, membre du directoire du Groupe Al Omrane.

Saïd Messal, membre du directoire du Groupe Al Omrane.

Le Groupe Al Omrane, premier opérateur de l'aménagement et de l'habitat, affiche un bilan positif sur les dix dernières années et se lance dans un plan de développement baptisé «Cap 2020». Éclairage de Saïd Messal, membre du directoire du Groupe.

Le Matin : Al Omrane vient de fêter ses dix ans, qu’est-ce que cela représente pour votre institution ?
Saïd Messal :
Il faut rappeler que le Groupe Al Omrane est un opérateur public stratégique en matière d’habitat. Il contribue fortement à l’aménagement du paysage urbain du pays et joue le rôle de locomotive dans le développement territorial. Engagé résolument dans le social, il a pour mission la mise en œuvre des politiques de l’État en matière d’habitat et de développement urbain. Nous venons de fêter nos 10 ans en 2017 et le bilan parle de lui-même. L’investissement cumulé dépasse les 72,5 milliards de dirhams et la production totalise près de 500.000 unités et près d’un million d’unités de mise à niveau urbaine. Nous tenons également à souligner que près de 5 millions de Marocains ont bénéficié de nos programmes, dont 1,5 million de personnes qui sont sorties de la précarité en quittant les bidonvilles avec la possibilité de vivre dignement.

Quels sont les grands chantiers managériaux de réforme ?
En matière de ressources humaines, le Groupe, avec ses 1.062 collaborateurs répartis sur ses 52 représentations territoriales, détient une expertise pointue dans les métiers de l'aménagement urbain, la construction, la lutte contre l'habitat insalubre, les restructurations et la mise à niveau, la réalisation de villes nouvelles et de pôles urbains... Aussi, fort de sa richesse, le groupe fait du développement de ses ressources humaines et de la promotion interne par une politique de formation adaptée une véritable priorité.
Ainsi depuis 2011, il a mis en place une véritable ingénierie de gestion des ressources humaines en introduisant des chantiers de modernisation et de valorisation de son capital humain à travers une approche participative. Ce chantier est poursuivi dans le cadre du projet «Cap 2020» avec des actions à grande valeur ajoutée qui contribueront à accélérer le processus de modernisation des ressources humaines du Groupe. 

Pour accompagner cette dynamique, le Groupe a ouvert son Académie. Elle sera la garante de la perpétuation du savoir. L’Académie Al Omrane est chargée de capitaliser sur l’expertise et les compétences spécifiques acquises par ses ressources et garantir la transmission de leur savoir-faire aux générations futures.
Le Groupe a également connu d’important changement en implémentant un nouveau système d’information SAP lui permettant de mieux structurer son activité à travers sa colonne vertébrale que constitue son nouveau système d’information. Cette dynamique entre dans le cadre de la modernisation globale du Groupe. Il s’est aussi orienté vers la digitalisation à travers son site web et d’autres outils modernes de communication. Au niveau de ses chantiers, le Groupe a activé, par ailleurs, la Fondation Al Omrane en tant que vecteur de son action sociale en la dotant d’une véritable mission orientée vers l’enfance, principalement celle vivant dans les quartiers où il opère.

Pouvez-vous nous expliquer le dispositif Project Management Office mis en place par le groupe pour atteindre l’objectif «Cap 2020» ?
Pour réussir les objectifs de la vision stratégique, le Groupe a mis en place un dispositif Project Management Office (PMO), dont la mission est d’assurer le bon déroulement des projets en soutenant les chefs de projets ; optimiser et sécuriser la gestion des projets en identifiant et gérant les risques ; centraliser l’ensemble des données concernant les différents projets et présenter aux différents porteurs de projets et aux parties prenantes une vue réelle de l’avancement des travaux et les risques encourus et assurer l’organisation et l’animation des comités de pilotage et de suivi des différents projets. Notre dispositif PMO est bâti autour de 5 piliers : La planification stratégique : structuration des portefeuilles et élaboration des feuilles de route ; la mise en place de la structure PMO et de ses instances de gouvernance ; la mise en place des processus et des outils de gestion de projet selon des standards internationaux ; l'accompagnement pour la planification, l'exécution des projets et le pilotage de leurs performances et la conduite du changement.

Quelles seront vos priorités pour la fin 2018 et début 2019 ?
Nous avons en effet un plan d’action ambitieux qui s’inscrit dans la dynamique du «Cap 2020». Cette dernière constitue une nouvelle phase du plan de développement stratégique du Groupe Al Omrane. Rappelons que la première était institutionnelle, réglementaire et législative entre 2004 et 2007. Elle a permis d'abord la création du Holding Al Omrane avec la fusion des trois établissements publics nationaux du secteur de l’époque (ANHI, SNEC et Attacharouk) et enfin l'intégration des anciens ERAC (Établissements régionaux d'aménagement et de construction). La seconde était opérationnelle jusqu'à 2010 puisqu'il fallait que ce grand ensemble – conformément à la volonté de l'État et constitué des 10 anciens établissements publics auxquels se sont rajoutées cinq nouvelles entreprises publiques – soit totalement fonctionnel et opérationnel sur le terrain. 

La période de 2011 à 2015 a été une phase de réformes managériales visant à consolider la notion de Groupe, moderniser sa gouvernance et sa gestion, améliorer son efficacité, mutualiser les grandes expertises de ses diverses entités et accélérer l'assainissement de son passif historique pré-fusion. Aujourd’hui, le Groupe, conscient, d'une part, de la nécessité d'accompagner les grands chantiers de réformes engagés par l'État, dont le démarrage de la nouvelle régionalisation, et, d'autre part, de l'évolution du secteur et des nouveaux défis à relever, s’est lancé dans une nouvelle étape de ses reformes managériales et stratégiques dans le cadre d'un projet global baptisé par les équipes internes «Cap 2020». Parmi ses défis, mieux répondre aux orientations de l'État, en particulier pour ce qui est du droit au logement, la régionalisation, la déconcentration, les engagements du Maroc pour l’intégration des politiques de développement durable, de la protection de l'environnement, etc. 


Propos recueillis par Souad Badri

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