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La transformation digitale est une vraie gageure pour les entreprises, tous secteurs confondus. Rester dans la course à la compétitivité digitale nécessite bien des efforts axés sur la mise en place d’outils, de process et de stratégies qui répondent au mieux à la bonne quantité d’activités et aux besoins réels des clients. Ceci est aussi vrai pour le marché bancaire. Un marché en totale ébullition poussé par des exigences élevées de rentabilité et de satisfaction client. Si aujourd’hui la question de la digitalisation ne se pose plus, celle de son bon déploiement prend toujours de l’ampleur. Plus que jamais, il faudra faire face à une accélération de la transformation appuyée par des solutions offrant une expérience client unifiée «360 °» sur l'ensemble des canaux, sans perte d'information (AnyTime, AnyWhere, AnyContent). Comment alors y arriver ?
La dernière étude réalisée par Trustud Advisors sur le thème «La transformation digitale des banques au Maroc», dont les résultats ont été dévoilés mercredi dernier, apporte une ébauche de réponse. Elle est revenue sur les pratiques actuelles des principales banques de la place en matière de transformation digitale, de façon à en comprendre les challenges qu'elles ont à relever, à clarifier les priorités à adopter, à appréhender les pièges à éviter, et à identifier certaines réalisations majeures.
Avant de passer en revue les différents écueils et les zones à risques de la transformation digitale relevés par l’étude, il est intéressant de revenir d’abord sur les principaux leviers à exploiter pour garantir la pérennisation de son avantage concurrentiel. Pour ce faire, l’entreprise, comme le signale l’étude, a tout intérêt à adopter une vision stratégique forte ainsi qu'une stratégie claire qui sera ensuite déclinée en plan d'action et en une roadmap avec des objectifs communs et partagés. Autres points importants : l’adhésion de l'ensemble des équipes et notamment par la mobilisation humaine (recrutement de talents...) et financière forte (formations, moyens technologiques...), la conduite de changement y afférente, des méthodes de gouvernance claires au niveau de la direction générale et des méthodes agiles. Sans omettre la nécessité d’améliorer de façon significative son expérience client. «La transformation digitale n’a pas de sens que si elle n’est pas ressentie comme gagnant entre les clients et la banque. Toutes les banques sont unanimes pour dire que le client et particulièrement l’expérience client doit rester au centre des préoccupations. À tous les niveaux interrogés, il est acquis que l’approche d’évolution et de transformation ne peut être efficace que si elle est collective», formule l’étude.
Les zones à risques…
Alors que les leviers de la transformation numérique sont importants, les entreprises font face à de nombreux obstacles qui mettent en péril leur transition numérique. Cela peut se traduire par le manque de vision claire et globale ou encore par le manque de cohérence entre la stratégie et les actions mises en œuvre. Autre élément nuisible et qui peut influer sur l’image de marque : la rigidité dans les plans d’action et leur implémentation ainsi qu’une communication externe non cohérente avec les attributs des services offerts. En troisième et dernier lieu, l’étude évoque l’absence d’adhésion des différentes parties prenantes. Ce Key failure factors (KFF) s’explique d’après les répondants par la négligence des formations internes, le manque de pilotage, et une mauvaise gouvernance. Cette étude a aussi permis de déceler plusieurs zones à risques (10). Il s’agir, entre autres, du niveau d’implication des métiers qui est très diffus. «En l’état actuel, le sponsoring de la direction générale est bien souvent toujours acquis (100%). Cependant, il ne permet l’engagement réel que de la fonction SI (à hauteur de 70%) suivi du soutien de la direction Organisation (à hauteur de 65%). S’en suivent ensuite les métiers Marketing et Réseau (ex æquo à hauteur de 45% chacun) et Communication (à hauteur de 40%), qui ont encore une position relativement neutre quant à leur rôle dans le processus de transformation digitale», détaille Farid Yandouz, directeur exécutif de Trustud Advisors. S’y ajoute le manque de connaissance clients, les difficultés à pérenniser les efforts de transformation, la faiblesse de l’open innovation, une perception que la réglementation bride l’exercice d’innovation… Et ce n’est pas tout, 95% des répondants estiment que la fonction RH n’est pas suffisamment impliquée dans la démarche de transformation digitale. «Bien qu’elle soit une fonction critique, la RH n’est pas impliquée (seulement à hauteur de 15%). Les RH étaient quasi absentes des focus groups ; non pas de leur propre volonté, mais par le fait que les banques concernées n’ont pas sollicité leur présence, ce qui semble assez révélateur», souligne M. Yandouz. Du coup, il y a un réel besoin en approches RH capables d’accompagner
le changement digital.
Cette étude a porté sur un volet qualitatif (interviews et focus groups) touchant 70 cadres et managers de 6 organismes bancaires, complétée d'une étude quantitative sur un échantillon de 470 cadres de 9 organismes bancaires. «Notre approche est basée sur la détermination de ce qui constitue un effort particulier qui a été mis en place et qui est intimement lié à l’ADN organisationnel d’une banque et sa capacité à aligner toutes les parties prenantes de sa transformation dans le cadre d’un effort partagé», expliquent les initiateurs du rapport. Ce travail a fait ressortir trois acteurs et trois distinctions. Il s’agit de BMCE Bank qui s’est adjugé le prix de la «Maturité des initiatives d’innovation digitale», la Société Générale Maroc qui a remporté le prix «Meilleur déploiement agile de la transformation digitale» et groupe Crédit Agricole du Maroc qui a décroché le prix «Meilleur alignement entre business model et nouvelles technologies». «Cette transformation se résume en un immense chantier de conduite du changement qui touche tous les salariés de l’entreprise. L’accompagnement de l’humain est nécessaire pour réussir sa transformation digitale. C’est ce que nous nous efforçons d’asseoir en sein de BMCE Bank of Africa en donnant un sens à notre projet, en le gouvernant avec conviction tout en diffusant une formation et un coaching de manière permanente. Ce prix nous conforte dans nos choix. Il vient récompenser les efforts de l’ensemble des équipes qui œuvrent dans ce sens. C’est également un prix qui nous encourage à persévérer dans notre transformation interne, une transformation qui inclut non seulement le front, mais également le middle et le back-office. L’alignement de l’ensemble permet de proposer au client une expérience cohérente et différenciante», déclare à «Éco-Emploi» Mounir Kabbaj, DGA. Un point de vue partagé par la directrice Pôle Technologies, Processus et Organisation qui souligne que cette distinction est avant tout la démonstration du travail résolu et déterminé de l’ensemble des collaborateurs de BMCE Bank qui participent au quotidien à améliorer le service offert à nos clients, en restant à l’écoute de leurs besoins. C’est également le témoignage de la cohérence et de l’adéquation de notre feuille de route de transformation digitale, qui est suivie non pas par une seule personne, mais qui fait appel à une gouvernance claire pilotée au plus haut niveau de la hiérarchie de la banque. La satisfaction de notre clientèle est notre véritable réussite. Pour sa part, Abdelmounaim Dinia, directeur général adjoint du Crédit Agricole du Maroc, a déclaré que le prix qu’ils ont reçu «est particulièrement important parce que cela veut dire que notre stratégie de transformation digitale a pour but précis de servir le client et donc nous sommes absolument alignés avec notre Business model».
Entretien avec Farid Yandouz, directeur exécutif – Trusted Advisors
«70% des banques estiment que l’ensemble des entités métiers n’a encore pas pris conscience des enjeux de la transformation digitale ou bien est en cours de prise de conscience»
Éco-Emploi : Pourquoi avez-vous choisi de cibler la transformation digitale dans le secteur bancaire ?
Farid Yandouz : En tant qu’analystes, consultants et acteurs de la transformation digitale, c’est bien d’être au courant des tendances globales des transformations digitales, mais il est plus important d’aller en profondeur des spécificités sectorielles. Ceci donne plus de légitimité aux tendances relevées, aux pièges identifiés et aux recommandations émises. En tant que cabinet de conseil en management et dans la transformation organisationnelle, nous côtoyons plus de 40 acteurs d’une dizaine de secteurs dans une douzaine de pays, dans le cadre de leur programme de transformation digitale. Cette proximité nous donne, depuis 10 ans, une occasion d’apprécier la maturité des industries dans le domaine et d’apprendre des success-stories sectorielles. Le secteur bancaire est un des secteurs les plus dynamiques et les plus engagés dans la transformation digitale. Ceci nous a poussés à concentrer les efforts de notre étude, qui a duré 8 mois, sur ce secteur en particulier, sachant que nous avons la volonté d’aller vers d’autres secteurs progressivement.
Quelle implication, d’après l’étude, des fonctions de l’entreprise dans la transformation ?
Lors de notre étude, nous avons pu remarquer que le niveau d’implication des métiers est très diffus en fonction des établissements bancaires.
En l’état actuel, le sponsoring de la direction générale est bien souvent toujours acquis (100%). Cependant, il ne permet l’engagement réel que de la fonction SI (à hauteur de 70%) suivi du soutien de la direction Organisation (à hauteur de 65%). S’en suivent les métiers Marketing et Réseaux (ex aequo à hauteur de 45% chacun) et Communication (à hauteur de 40%), qui ont encore une position relativement neutre quant à leur rôle dans le processus de transformation digitale.
Enfin, il est à noter que la fonction RH, bien qu'étant une fonction critique, comme nous le verrons dans les résultats de l’étude, n’est pas impliquée (seulement à hauteur de 15%). Les RH étaient quasi absentes des focus groups ; non pas de leur propre volonté, mais par le fait que les banques concernées n’ont pas sollicité leur présence, ce qui semble assez révélateur. Finalement, les entreprises au Maroc ne sont impliquées qu’à moitié (54%) dans le processus de transformation digitale en raison du fait qu’un certain nombre de métiers ne sont pas acquis au digital.
Ceci a d’ailleurs été confirmé lors de l’étude quantitative, car 70% des banques estiment que l’ensemble des entités métiers n’a encore pas pris conscience des enjeux de la transformation digitale ou bien est en cours de prise de conscience.
Quelles sont les priorités stratégiques qui orientent réellement une transformation digitale réussie ?
D’après les enseignements de notre étude, la priorité des priorités consiste à activer les leviers stratégiques que nous avons pu identifier ; à savoir :
1. Avoir une vision stratégique pertinente ainsi que des plans d’action et une roadmap clairs déclinés avec des objectifs communs et partagés.
2. Garantir l’adhésion massive des équipes en se dotant de moyens RH et financiers forts. Tout ceci, étant alors accompagné par la conduite de changement, des méthodes de gouvernance claires au niveau de la direction générale et des méthodes agiles.
3. Enfin, l’implication du client dans le process de réflexion est primordiale. Ce qui permettra de garantir l’anticipation des besoins clients et donc également réactivité et innovation.
Ensuite, dans notre étude nous avons décelé plusieurs challenges qui sont à relever par les banques du secteur. Ces challenges sont aussi des zones d’amélioration de performance organisationnelle en termes de transformation :
1. Niveau d’implication harmonieux entre fonctions.
2. Connaissance «clients».
3. Pérennisation des efforts de transformation.
4. Ownership clair des projets de transformation.
5. Renforcement de l’open innovation.
6. Une meilleure compréhension des cadres réglementaires.
7. Aller au-delà du paradigme de la suprématie technologique.
8. Considérer le bottom-up.
9. Impliquer davantage la fonction RH dans les processus de transformation.
10. Bâtir des équipes transverses et non uniquement des comités transverses.
Un dernier mot.
Par rapport aux dix éléments de recommandation, certaines banques se comportent relativement bien par rapport à certaines dimensions, et moins bien par rapport à d’autres. Nous jugeons qu’il est précoce d’aller dans un scoring de la maturité digitale tout simplement parce que les chantiers de transformation sont en cours de déploiement et nous devons nous donner une période d’observation pour une meilleure appréciation des résultats de ces derniers.
Ils ont témoigné
Mounir Kabbaj, DGA en charge du développement marchés/Banque des PART/PRO-BMCE Bank
«Dès à présent, la transformation à laquelle nous assistons est en train de bouleverser notre société. Elle bannit les frontières physiques et temporelles. Elle modifie nos modes de consommation, elle transforme les rapports entre individus à travers les réseaux sociaux. Elle fait déjà partie de notre quotidien, elle s’intensifie. Entreprises, employés, clients, personne n’y échappe. Les répercussions sont multiples. Nous nous attarderons sur quelques-unes d’entre elles, qui affectent le comportement du consommateur et l’organisation des entreprises. Concernant le premier, il est de plus en plus avisé, voire dispose d’une meilleure connaissance du produit que le commercial, le web lui offrant toute l’information nécessaire à travers les sites spécialisés ou les forums de discussion. C’est d’ailleurs l’un des défis majeurs auxquels font ou feront face les entreprises physical native. Ce n’est plus à un simple vendeur que le client souhaitera accéder, mais à un commercial expert qui lui fournira le conseil approprié pour prendre sa décision d’achat. Cela est d’autant plus vrai dans le domaine bancaire, où la relation humaine restera essentielle au moment d’une prise de décision du client dans la concrétisation d’un projet de vie. Au-delà de la marque ou du produit, le consommateur est à la recherche de la meilleure expérience client. Toutefois, il est primordial de ne pas vouloir faire entrer à tout prix les derniers outils technologiques dans l’environnement des salariés, sous-estimant l’impact de travailler de ces derniers. Il nous faut donc rester concentrés sur l’empathie et la compréhension du client. Le processus d’identification de la problématique rencontrée par le client doit précéder la solution technologique. Elle va devoir casser son organisation en silos, promouvoir l’esprit collaboratif, revoir ses méthodes de développement. C’est de manière permanente qu’elle doit expérimenter, mesurer, améliorer les produits et services à travers le retour des consommateurs tous canaux confondus. L’agilité devient une réelle préoccupation. Cette transformation se résume en un immense chantier de conduite du changement qui touche tous les salariés de l’entreprise. L’accompagnement de l’humain est nécessaire pour réussir sa transformation digitale. C’est ce que nous nous efforçons d’asseoir en sein de BMCE Bank of Africa en donnant un sens à notre projet, en le gouvernant avec conviction tout en diffusant formation et coaching de manière permanente».
Abdelmounaim Dinia, DGA du Crédit Agricole du Maroc
«Aujourd'hui, il est plus qu'important d'avoir une stratégie digitale claire, c'est une nécessité pour la survie des entreprises, en particulier les banques et ce pour plusieurs raisons. La première, nous vivons aujourd'hui une réduction des marges d'intermédiation, nous sommes en train de réfléchir sur des niches de rentabilité pour augmenter le PNB, mais aussi la possibilité de réduire les frais de fonctionnement. La deuxième raison est par rapport au dispositif réglementaire actuel qui se resserre de plus en plus, donc nous devons trouver des solutions pour être plus réactifs et répondre plus rapidement à la demande de ce dispositif. La troisième est celle des nouveaux intrants, des établissements de paiement qui ont souvent des solutions digitales, nous devons être aptes à répondre à ces offres. Le quatrième point est celui de la clientèle qui veut être plus indépendante et
avoir des services à tout moment et moins chers. Le dernier point, qui est très important pour le Groupe Crédit Agricole, est notre clientèle particulière par rapport à notre mission de service public de soutien de l'agriculture, alors il est important d'être innovant et de trouver le maximum de solutions pour le secteur agricole.
Il est vrai qu'aujourd'hui au sein des banques les collaborateurs ne sont pas tous conscients de l'importance de la digitalisation, il faut que chacun de nous comprenne que la banque de demain va complètement changer. Aussi, nous nous devons de bien connaître nos clients pour leur offrir les meilleurs services et les meilleurs produits. Par ailleurs, notre stratégie digitale au sein du Groupe Crédit Agricole s'articule autour de trois axes principaux : la relation client, les produits digitaux et la transformation digitale au sein du Crédit Agricole.»
Ibtissam El Boukhari, directrice pôle «Technologies, Processus et Organisation» de la BMCE Bank
«Plutôt que de parler de transformation numérique, je dirai plutôt transformation digitale. Numériser consisterait à priori à informatiser, automatiser un processus existant tandis que digitaliser est plus large et consiste à repenser complètement l’expérience client et le processus complet front to back. Effectivement, la démocratisation de l’accès à Internet et notamment l’accélération de l’équipement en smartphones et les avancées technologiques ont fait naître de nouveaux comportements et habitudes des consommateurs. Les utilisateurs ont aujourd’hui des exigences d’accessibilité, d’autonomie, de mobilité et d’immédiateté dans leur accès à l’information, mais également dans la consommation des services bancaires. La banque ne vend désormais plus de produits bancaires, mais devient un provider de services à valeur ajoutée adaptés aux besoins des clients suivant la logique ATAWAD (Any Time, Any Where, Any Device). C’est la raison pour laquelle, les banques ont dû rapidement apporter des réponses et s’adapter à ces évolutions en mettant en œuvre une stratégie de transformation digitale claire et ambitieuse afin de repenser leurs modèles. Se transformer n’est plus un choix, mais une nécessité. Le digital n’est plus un simple “buzz word” effet de mode, mais bien une stratégie de transformation essentielle au service de la stratégie métier. BMCE Bank s’est d’ailleurs engagé depuis plusieurs années dans un programme de transformation digitale d’envergure pour répondre à ce nouveau défi qui représente une formidable opportunité pour notre banque, dont l’innovation est une composante majeure de son ADN. L’étude d’envergure
réalisée conforte avant tout notre stratégie qui a su adopter les meilleures pratiques explicitées par l’étude, notamment en ayant construit une approche collaborative et participative forte pour l’ensemble des initiatives digitales, de la définition d’une stratégie digitale ambitieuse à la mise en œuvre des différents chantiers de notre Programme qui font appel de facto à des équipes agiles et pluridisciplinaires. L’acculturation digitale de l’ensemble des métiers est aujourd’hui au cœur des préoccupations de la banque. La réussite d’une transformation digitale ne se résume pas à sa maturité technologique ni même en termes de fluidification des processus, le facteur humain reste le plus déterminant. L’engagement de tout un chacun tant au niveau du siège que du réseau est de clé de la réussite. Nous avons l’habitude de dire au sein de BMCE Bank qu’une transformation est réussie quand nos clients (internes et externes) ne veulent plus utiliser “l’ancienne méthode”. Sur plusieurs sujets liés au digital, on peut dire le plus souvent que c’est gagné ou en très bonne voie».
