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Dans le secteur bancaire, la transformation digitale, entamée il y a plusieurs années, a déjà eu des effets perceptibles, mais non moins mitigés. Si certaines banques marocaines semblent bien parties pour réussir le pari de la transformation, d’autres, plus nombreuses, se seraient plus ou moins trompées de voies, les résultats atteints à ce jour n’étant concluants que sur le court terme.
C’est le premier constat qui se dégage de la dernière étude menée par le Cabinet de conseil Trusted Advisors qui suit de près depuis quelques années l’évolution digitale du secteur bancaire marocain.
L’étude dans sa troisième édition a étendu cette année son périmètre d’analyse au-delà des frontières du Maroc, s’intéressant également à la transformation des banques de certains pays du Moyen-Orient et d’Afrique. Les données recueillies et analysées par le Cabinet donnent lieu à croire que le mouvement de transformation dans certaines banques a été mené de manière «superficielle», agissant très peu sur le fond et surtout sur la forme. Cet état de fait a été qualifié dans le document de «Botox digital». «Rares sont les entreprises en général, et les banques en particulier, qui parviennent à éviter l’effet Botox du digital qui, dans l’immédiat, pourrait donner des résultats appréciables. Cependant, étant basées sur un fond peu ou pas solide, ces transformations ne sont que gâchis sur les moyen et long termes», lit-on dans l’étude.
Partant de là, les banques sont appelées à oser des transformations en profondeur et à corriger certaines anomalies qui affaiblissent l’impact des stratégies et des pratiques organisationnelles de digitalisation déployées par les établissements bancaires. L’étude pointe notamment du doigt «la persistance des strates du management hiérarchique qui alourdissent les actions et les décisions, les incohérences au niveau de la gouvernance, les mauvaises conceptions du time-to-market, et les habitudes anti-productives qui sont difficilement détectables, mais qui freinent, trop souvent, les ambitions de transformation».
Sur la base de ces lacunes, les équipes de Trusted Advisors ont identifié 10 éléments clés qui sont autant de défis à relever par les banques souhaitant mener leurs transformations digitales sur des socles solides et pérennes. Ces challenges, à appréhender de manière constante et à traiter d’une façon approfondie, sont principalement liés aux approches «agiles» mises en œuvre, à la proactivité digitale, à l’intégration concrète des fintechs dans les projets de transformation, au renforcement de la maîtrise de la connaissance client, à la synergie IT/Métiers/Réseau à créer et à maintenir, à l’acculturation digitale des collaborateurs et leur engagement, à l’implication de la fonction RH ou encore à l’intégration et la fédération pérenne d’un écosystème interne d’innovation (voir encadré).
Le modèle Trusted Advisors pour la gestion des transformations
Les différents challenges identifiés par le cabinet, adossés aux analyses et expériences qu’il a accumulées durant les années passées à observer l’évolution de la digitalisation du secteur bancaire, lui ont permis de composer un modèle spécifique pour la gestion de ces transformations digitales. «Ce modèle est constitué autour d’un certain nombre de recommandations dont la mise en œuvre reste tributaire de la volonté et de l’engagement de chaque entreprise à s’auto-critiquer, s’auto-évaluer et créer sa propre vision de la transformation», précise l’étude.
Ce modèle, baptisé «In-depth Transformation Model», est structuré autour de quatre axes qui regroupent les principaux volets sur lesquels toute entreprise devrait travailler pour pouvoir mener à bien son processus de transformation et surtout l’installer dans la durabilité.
À travers ces axes appelés «zones d’appui des transformations», le modèle Trusted Advisors signale l’importance d’avoir une orientation visionnaire et inspirante accompagnée d’une impulsion managériale forte pour que les efforts soient bien canalisés et qu’ils versent dans la direction appropriée. Il souligne également la nécessité d’accorder un intérêt particulier à la conduite du changement et à l’activation du potentiel des collaborateurs et de l’organisation tout en restant vigilant au risque de désengagement des collaborateurs et de la dépendance des technologies. L’adoption de
méthodes agiles et d’une gouvernance claire constitue des éléments tout aussi incontournables, de même que l’ancrage d’un état d’esprit orienté client.
Ces zones sont soutenues par des «passerelles» qui reprennent des pratiques permettant d’évoluer entre les cases et zones précitées. «Ces passerelles sont des étapes intermédiaires qui vont consolider le processus dans sa globalité et créer une homogénéité et une cohérence entre les quatre zones. Elles supposent aussi plus d’affirmations de l’ADN de l’entreprise, plus de synergie, d’alignement et d’innovation», explique Trusted Advisors.
Les dix challenges clés à relever
Voici les grands challenges à retenir d’une manière constante et à traiter d’une façon approfondie et sérieuse par les acteurs bancaires souhaitant réussir leurs efforts de transformation :
1. La juste valeur des approches «agiles» et/ou des structures «digital factory» renforçant et impliquant toutes les entités de chaque banque en mode «End-to-End».
2. La proactivité digitale reflétant un «alignement interne» et un ADN propre à chaque acteur sans précipitation autour d’une course Time-to-Market sans fin.
3. L’intégration concrète des fintechs dans les projets de transformation et non l’unique orientation événementielle promotionnelle.
4. Le renforcement de la maîtrise de la connaissance client et la définition de nouvelles conceptions «win-win» de la collaboration «client-banque».
5. La synergie IT/Métiers/Réseau à créer et à maintenir dans le temps, en canalisant les interactions autour de priorités clairement définies, comprises et partagées.
6. L’acculturation digitale des collaborateurs et leur engagement continu dans les actions et les décisions, indépendamment de leurs différentes fonctions.
7. L’implication préliminaire et continue de la fonction RH en tant que levier proactif de la transformation et non uniquement dans le post-déploiement des initiatives.
8. La pérennisation des efforts et des projets de transformation à travers une gouvernance claire et une clarification permanente des rôles, des libertés et des responsabilités des parties prenantes.
9. L’intégration et la fédération pérenne d’un écosystème interne d’innovation en capitalisant sur les savoir-faire internes et en les renforçant avant de recourir aux compétences externes.
10. L’attachement, non disproportionné, aux dimensions technologiques de la transformation et la valorisation «Opportunités vs Menaces» : chaîne de valeur, intégration effective, impact client et capitalisation sur l’existant. n
