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Management d’entreprises : Les 5 tendances qui feront la différence en 2020

Souad Badri Souad Badri, LE MATIN

Agilité, innovation, digitalisation, robotique, intelligence artificielle, génération Y&Z, relations inter-professionnelles… l’environnement des entreprises bouillonne, et se réinventer devient, non plus un choix, mais une nécessité. Aussi, et alors que les experts parlaient d’une phase de transition, le changement et la transformation s’installent. Ceci devient un élément permanent et accéléré à gérer d’une manière aussi agile que prudente. Une équation certes difficile, mais c’est sans compter sur les génies du management qui ne cessent d’innover pour s’adapter au mieux aux exigences actuelles et à venir.

On ne le dira jamais assez, une entreprise a besoin d’un climat serein et d’une organisation claire et simplifiée pour avancer et monter en performance. Mais, les changements des environnements dans lesquels elle évolue rendent cette exigence, qui jadis paraissait assez simple, compliquée. Les rythmes de changements sont soutenus et les styles dits classiques du management ne sont plus adaptés. Ce constat n’est, certes, pas nouveau, mais il y a des tendances qui se confirment d’année en année, et d’autres qui apparaissent au fur et à mesure que les mutations s’accélèrent et se généralisent. 
La digitalisation, la robotique, l’arrivée sur le marché de travail de la génération Y et bientôt Z, le bien-être au travail et la subtilité de relations interprofessionnelles… tous ces éléments, aussi complexes les uns que les autres, sont à gérer en même temps et dans la même organisation. Un vrai tourbillon pour les managers ! Cependant, il existe des éléments clés dans le management qui ont toujours fait et qui feront la force de la gestion dans les entreprises. Ces principes existent, mais la tendance aujourd’hui est à les accentuer et les mettre en valeur avec une seule grande évidence : nous assistons à un changement de paradigme, passant d’une logique d’économie de marché à une logique plus humaniste. 

L’humain au cœur du changement
Encore et toujours : sans des femmes et des hommes engagés, motivés et prêts à porter le changement, il y aura stagnation et peu de croissance. Mais pour arriver à cette force, il faut un management qui met l’humain au cœur de toutes ses stratégies, un management plus humain, diraient certains courants de pensée. Les principes fondamentaux du management humain sont nombreux. Il y a notamment, comme l’explique Hassan Charraf, vice-président du Centre international pour le développement et la coopération, le fait d’offrir au collaborateur la liberté du choix, la capacité d’exprimer ses talents, l’autonomie, mais aussi la reconnaissance de ses efforts et de ses compétences. De même, chaque collaborateur qui travaille au sein d’une entreprise, dont le management est basé sur une approche humaine, doit avoir des challenges et des défis à relever, ce qui va lui permettre d’évoluer tout en étant épanoui. Autre principe et non des moindres, ajoute-t-il, le respect de la singularité et de la subjectivité de chacun. C’est dire qu’une entreprise, qui opte pour un management humain, se doit d’être inclusive et apprenante tout en permettant à chacun d’avoir du sens dans son travail et de se réaliser de façon individuelle et collective. Un des changements qui semble toucher directement le facteur humain en entreprises est, bien évidemment, la digitalisation. En effet, la collaboration digitale transforme les rapports professionnels notamment sur le plan humain. En virtualisant les échanges, le digital déshumanise les rapports sociaux, constate Sanae Hanine, formatrice en communication non violente. «Le lien social est de plus en plus érodé. Il est plus facile de transmettre un mail pour éviter d’échanger avec un collègue, on préfère organiser une visioconférence au lieu d’être physiquement sur place, etc. Dans la même perspective, un manager peut transmettre une directive 7j/7 et 24 h/24 ce qui est souvent une source de frustration pour le collaborateur qui a le sentiment que son espace intime est violé. La digitalisation accélère les occasions de contacts en quantité, mais pas en qualité. L’absence de feedback verbal et non verbal est susceptible de nourrir les rancœurs et de créer les conflits. Si le digital a réussi à briser la barrière physique, la barrière psychologique d’accéder humainement à l’autre persiste toujours», alerte-t-elle. Devant un tel constat, le management humain est la clé pour permettre de gagner la motivation, l’engagement et l’adhésion des collaborateurs. Basé sur des principes plutôt humains tels que l’écoute active, la compréhension de l’autre, l’empathie et la confiance mutuelle, ce style de management favorise l’autonomie du collaborateur tout en lui attribuant des challenges et des défis à relever afin d’évoluer tout en étant 
épanoui. 

L’intelligence collective ou le management collectif 
L’implication de tout un chacun est la clé pour responsabiliser l’ensemble des collaborateurs. Cette culture organisationnelle basée sur la créativité, l’équité, la transparence et la capacité à accumuler l’ensemble de ses expériences mène vers l’instauration d’une intelligence collective à même de la différencier et de renforcer la chaîne de valeurs dans chaque structure. Ce style de management signifie que le manager doit adopter une posture proche de celle du coach pour arriver à mobiliser, fédérer et motiver ses collaborateurs de façon à tracer avec eux les lignes de conduite, les stratégies à adopter et les démarches à suivre, les actions à entreprendre pour résoudre les problèmes, explique Afafe El Amrani 
El Hassani, experte en sciences de gestion et RSE. Dans ce sens, l’entreprise doit offrir un climat social favorisant l’expression et la transparence et éliminant toute sorte d’entraves à la circulation ascendante et descendante de l’information. En effet, «l’asymétrie de l’information n’est plus un avantage, mais un handicap qui empêche l’entreprise d’évoluer et d’innover, et sa détention n’est plus un signe de pouvoir, mais une preuve du manque de confiance que manifeste le manager envers lui-même et envers ses collaborateurs. Un manager agile partage l’information, permet aux collaborateurs d’exprimer leurs idées et surtout valorise les bonnes pratiques pour cultiver ainsi une intelligence collective qui réussira, au fil de temps, à consolider l’équipe et à lutter contre toute sorte de conflits et rivalité entre eux pour laisser place à une collaboration et une coopération dans un climat favorable à la créativité et à la production aussi bien technique qu’intellectuelle», remarque-t-elle. 
Pour Dr Mohamed Benouarrek, expert international en conduite du changement & en gestion des ressources humaines, les conditions pour le développement de l’intelligence collective reposent sur deux axes principaux et corolaires en même temps : la diminution de la centralisation du pouvoir décisionnel au niveau des individus et puis la démultiplication des canaux d’échange et d’interfaces entre les composantes d’un groupe. «Quelques mots clés à citer dans ce sens, mais à titre indicatif et non limitatif : cohésion, synergie, positionnement, démocratie, communication et humilité. Si l’intelligence individuelle est intrinsèquement liée à grande échelle aux aptitudes de la personne et sa cartographie génétique, l’intelligence collective est beaucoup plus liée aux attitudes et “values” d’un groupe. De ce fait, l’intelligence collective est beaucoup plus complexe à atteindre et repose sur des fondamentaux culturels», précise-t-il.

Flexibilité des rythmes
Cette nouvelle tendance a été évoquée par le cabinet One Man Support (OMS) dans une étude récente sur les grands changements dans le management. Ce cabinet, qui fédère 1.000 consultants et managers indépendants, les a interrogés sur les changements auxquels les entreprises doivent se préparer dans les mois qui viennent. La première tendance qui est sortie du lot est celle relative à la flexibilité des rythmes. Celle-ci est en fait liée à l’arrivée de la nouvelle génération dans le marché de travail. Ces Millennials ont apporté, en plus de leur vision nouvelle du monde de travail, leurs propres manières de faire et leurs propres exigences. Télétravail, coworking, espaces ouverts, couleurs et climat décontracté. Ce sont là des approches nouvelles qui vont certainement s’accentuer et exiger des managers de nouvelles manières de gestion. Une récente étude intitulée «Être un leader en Afrique aujourd’hui... et demain», coréalisée par Mazars et Morgan Philips Executive Search, s’est penchée notamment sur la question de l’engagement de la génération Y. il en ressort que l’engagement des «Millennials» passe par leur responsabilisation sur des projets majeurs. Apparemment, les leviers de mobilisation de cette génération sont l’envie de responsabilité, la volonté d’avoir de l’impact sur les choses ainsi que le besoin de reconnaissance. L’étude précise que vu le caractère imprévisible et largement informel de l’environnement économique qui requiert un fort niveau de contrôle, il faut mettre en œuvre des stratégies permettant à la fois de bâtir un socle de confiance et de gérer les risques. Le tout est de trouver un équilibre pour créer un «espace sûr» où la responsabilisation trouve sa place. L’autre constat relevé par l’enquête est que la génération Y accorde plus d’importance, comme vecteurs d’engagement, au développement personnel et au parcours professionnel plutôt qu’au prestige d’une marque ou à la rémunération. C’est une opportunité pour les entreprises de repenser les fondements de la «marque employeur», qui serait plus centrée sur le développement personnel.

Design management et Design thinking
Dans un monde hyper connecté où le flux de l’information devient ininterrompu et où l’on a du mal à mettre une frontière entre vie personnelle et vie professionnelle, l’homme se retrouve constamment sous pression et affronte au quotidien un stress qui devient presque permanent chez certains. Saisir et comprendre ce type de malaise et les facteurs qui accentuent ce stress chez les collaborateurs devient une des priorités des managers qui devront par la suite arriver à manager cette situation pour éviter de mauvaises répercussions sur la performance même de l’entreprise. Le Design management et le Design thinking semblent être les meilleurs alliés pour gérer cette situation et deviennent ainsi les leviers de l’innovation en entreprise. «L’innovation repose principalement sur deux piliers : le leadership et le Design management. Ce dernier consiste à emprunter aux designers leurs outils de réflexion de façon à résoudre les problématiques du management. Les recherches scientifiques et académiques ont démontré que le Design management est un vecteur de l’innovation et les designers agissent comme des chefs d’orchestre lorsqu’on leur confie le destin de l’innovation», explique Nabil El Hilali, professeur-chercheur à l’ESCA. Les recherches ont également prouvé que les entreprises qui recourent au Design management arrivent à se développer plus rapidement, note-t-il. À rappeler ici les résultats d’une étude du Design Management Institute de Boston qui démontre que l’implémentation du Design management pour des entreprises figurant dans le top 500, offrait une performance mesurée de 219% ! Ce n’est donc plus un luxe, mais une piste réelle et effective vers la performance. Mais, reste à savoir comment l’implémenter dans nos entreprises ! Ainsi, comme l’explique Nabil El Hilali, expert en Management de l’innovation et Design thinking, «il n’est point possible de faire émerger l’innovation au sein d’une organisation sans une vraie politique d’implémentation du “Management de l’innovation”. Et d’explique que ce dernier ne se construit pas, comme on peut le croire, avec la seule existence d’un département R.&D., mais par un leadership frais, qui sait comment disséminer une culture de l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise, qui sait développer une culture respectueuse de l’échec en tant que fondation d’un succès futur, qui sait capter avant l’existence même d’un marché, la ressource matérielle, technologique, organisationnelle et humaine génératrice de l’innovation». Autrement dit, note M. El Hilali, «l’entreprise qui souhaite s’inscrire dans la génération de la richesse doit tout d’abord désapprendre les idées obsolètes sur l’innovation, avant d’apprendre à manager l’innovation».

Agilité, la force du nouveau management 
L’agilité organisationnelle est toujours d’actualité en 2020. «L’agilité organisationnelle est toujours dans l’air du temps, car elle permet à toute entreprise de pouvoir se transformer et d’être toujours compétitive», renchérit Ismaïl Belabbes, consultant sénior en Ressources humaines. L’absence d’agilité est d’autant plus pénalisante pour l’entreprise que celle-ci ne dispose plus d’autant de marge de manœuvre qu’auparavant pour pouvoir redresser la barre. «La notion de temps n’est pas la même que celle du début de siècle. L’entreprise qui ne possède pas une agilité organisationnelle peut être éjectée du marché et devenir obsolète en quelques mois si elle ne parvient pas à répondre aux exigences de ses clients alors qu’auparavant cela était moins évident», affirme Belabbes. Plus qu’un style, l’agilité devient un état d’esprit reposant sur un ensemble de méthodes dites agiles et intégrant plus étroitement l’humain et l’aptitude au changement. Nous citons à ce sujet la définition de Didier Lebouc, Marketing leader & Project manager for Growth Initiative, Schneider Electric, qui définit ce concept comme la capacité à accueillir l’incertitude. Elle repose sur la règle de 4*3 : 
• 4 valeurs : obsession client, accueil de l’incertitude, l’équipe seule source de succès, 1 seul but : sortir.
• 4 principes : Itérer pas à pas, Collaborer 360°, Focus sur la performance business, Formalisation juste nécessaire.
• 4 outils : Confrontation fructueuse des points de vue, Traitement itératif de l’information, Écoute, Planification agile.
L’agilité devient ainsi un des leviers de la performance en entreprise, elle permet de créer un équilibre entre les capacités techniques (Faire), les capacités comportementales (Être) et savoir agir et ajuster en fonction de la conjoncture (anticiper, coopérer, innover). De ce point de vue, il devient impératif de pouvoir traduire ce concept en un référentiel de compétences et mettre en place des indicateurs pour identifier les comportements clés, les évaluer et définir des objectifs concrets d’amélioration. C’est en effet, ce que propose Jerome Barrand, expert en Management agile, à travers l’outil «L’Agile Profile®» qui identifie trois postures clés de l’agilité, déclinées en 6 leviers d’action : l’anticipation (Intelligence de situation et Proaction), la coopération (empathie, synchronisation) et l’innovation (rébellion constructive, pédagogie et mobilisation). 

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