Emploi

Afrique du Nord et Moyen-Orient

La transformation digitale des banques :  vers de nouveaux challenges !

LE MATIN

Comme c’est le cas dans d’autres pays du monde, le secteur bancaire marocain s’est engagé, depuis plusieurs années, dans la voie de la transformation digitale. Et à première vue, les résultats semblent probants. Mais sont-ils suffisants ? Correspondent-ils aux objectifs tracés ou attendus ? Sont-ils pérennes ? Sinon, pourquoi ? La dernière étude du cabinet de conseil Tusted Advisors, qui a planché sur la transformation des banques au Maroc et dans d’autres pays de la région MENA, a permis d’apporter quelques éléments de réponses à toutes ces questions et a présenté plusieurs pistes d’appui pour les banques souhaitant réussir véritablement leurs transformations digitales.

Dans le secteur bancaire, la transformation digitale, entamée il y a plusieurs années, a déjà eu des effets perceptibles, mais non moins mitigés. Si certaines banques marocaines semblent bien parties pour réussir le pari de la transformation, d’autres, plus nombreuses, se seraient plus ou moins trompées de voies, les résultats atteints à ce jour n’étant concluants que sur le court terme.
C’est le premier constat qui se dégage de la dernière étude menée par le Cabinet de conseil Trusted Advisors qui suit de près depuis quelques années l’évolution digitale du secteur bancaire marocain.
L’étude dans sa troisième édition a étendu cette année son périmètre d’analyse au-delà des frontières du Maroc, s’intéressant également à la transformation des banques de certains pays du Moyen-Orient et d’Afrique.
Les données recueillies et analysées par le Cabinet donnent lieu à croire que le mouvement de transformation dans certaines banques a été mené de manière «superficielle», agissant très peu sur le fond et surtout sur la forme. Cet état de fait a été qualifié dans le document de «Botox digital». «Rares sont les entreprises en général, et les banques en particulier, qui parviennent à éviter l’effet Botox du digital qui, dans l’immédiat, pourrait donner des résultats appréciables. Cependant, étant basées sur un fond peu ou pas solide, ces transformations ne sont que gâchis sur les moyen et long termes», lit-on dans l’étude.
Partant de là, les banques sont appelées à oser des transformations en profondeur et à corriger certaines anomalies qui affaiblissent l’impact des stratégies et des pratiques organisationnelles de digitalisation déployées par les établissements bancaires. L’étude pointe notamment du doigt «la persistance des strates du management hiérarchique qui alourdissent les actions et les décisions, les incohérences au niveau de la gouvernance, les mauvaises conceptions du time-to-market, et les habitudes anti-productives qui sont difficilement détectables, mais qui freinent, trop souvent, les ambitions de transformation».
Sur la base de ces lacunes, les équipes de Trusted Advisors ont identifié 10 éléments clés qui sont autant de défis à relever par les banques souhaitant mener leurs transformations digitales sur des socles solides et pérennes. Ces challenges, à appréhender de manière constante et à traiter d’une façon approfondie, sont principalement liés aux approches «agiles» mises en œuvre, à la proactivité digitale, à l’intégration concrète des fintechs dans les projets de transformation, au renforcement de la maîtrise de la connaissance client, à la synergie IT/Métiers/Réseau à créer et à maintenir, à l’acculturation digitale des collaborateurs et leur engagement, à l’implication de la fonction RH ou encore à l’intégration et la fédération pérenne d’un écosystème interne d’innovation (voir encadré).
 
Le modèle Trusted Advisors pour la gestion des transformations
Les différents challenges identifiés par le cabinet, adossés aux analyses et expériences qu’il a accumulées durant les années passées à observer l’évolution de la digitalisation du secteur bancaire, lui ont permis de composer un modèle spécifique pour la gestion de ces transformations digitales. «Ce modèle est constitué autour d’un certain nombre de recommandations dont la mise en œuvre reste tributaire de la volonté et de l’engagement de chaque entreprise à s’auto-critiquer, s’auto-évaluer et créer sa propre vision de la transformation», précise l’étude. 
 
Ce modèle, baptisé «In-depth Transformation Model», est structuré autour de quatre axes qui regroupent les principaux volets sur lesquels toute entreprise devrait travailler pour pouvoir mener à bien son processus de transformation et surtout l’installer dans la durabilité.
À travers ces axes appelés «zones d’appui des transformations», le modèle Trusted Advisors signale l’importance d’avoir une orientation visionnaire et inspirante accompagnée d’une impulsion managériale forte pour que les efforts soient bien canalisés et qu’ils versent dans la direction appropriée. Il souligne également la nécessité d’accorder un intérêt particulier à la conduite du changement et à l’activation du potentiel des collaborateurs et de l’organisation tout en restant vigilant au risque de désengagement des collaborateurs et de la dépendance des technologies. L’adoption de méthodes agiles et d’une gouvernance claire constitue des éléments tout aussi incontournables, de même que l’ancrage d’un état d’esprit orienté client.
Ces zones sont soutenues par des «passerelles» qui reprennent des pratiques permettant d’évoluer entre les cases et zones précitées. «Ces passerelles sont des étapes intermédiaires qui vont consolider le processus dans sa globalité et créer une homogénéité et une cohérence entre les quatre zones. Elles supposent aussi plus d’affirmations de l’ADN de l’entreprise, plus de synergie, d’alignement et d’innovation», explique Trusted Advisors.
 

  Les dix challenges clés à relever

   Voici les grands challenges à retenir d’une manière constante et à traiter d’une façon approfondie et sérieuse par les acteurs bancaires souhaitant réussir leurs efforts de  transformation :

  1. La juste valeur des approches «agiles» et/ou des structures «digital factory» renforçant et impliquant toutes les entités de chaque banque en mode «End-to-End».
  2. La proactivité digitale reflétant un «alignement interne» et un ADN propre à chaque acteur sans précipitation autour d’une course Time-to-Market sans fin.
  3. L’intégration concrète des fintechs dans les projets de transformation et non l’unique orientation événementielle promotionnelle.
  4. Le renforcement de la maîtrise de la connaissance client et la définition de nouvelles conceptions «win-win» de la collaboration «client-banque».
  5. La synergie IT/Métiers/Réseau à créer et à maintenir dans le temps, en canalisant les interactions autour de priorités clairement définies, comprises et partagées.
  6. L’acculturation digitale des collaborateurs et leur engagement continu dans les actions et les décisions, indépendamment de leurs différentes fonctions.
  7. L’implication préliminaire et continue de la fonction RH en tant que levier proactif de la transformation et non uniquement dans le post-déploiement des initiatives.
  8. La pérennisation des efforts et des projets de transformation à travers une gouvernance claire et une clarification permanente des rôles, des libertés et des responsabilités des parties prenantes.
  9. L’intégration et la fédération pérenne d’un écosystème interne d’innovation en capitalisant sur les savoir-faire internes et en les renforçant avant de recourir aux compétences externes.
  10. L’attachement, non disproportionné, aux dimensions technologiques de la transformation et la valorisation «Opportunités vs Menaces» : chaîne de valeur, intégration effective, impact client et capitalisation sur l’existant.
 
 
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Les Awards Transformers décernés à 13 banques
Pour clôturer cette édition, Trusted Advisors a choisi de primer les expériences de transformation digitale les plus abouties. Ainsi, et après avoir étudié de près le processus de transformation dans 13 banques de la région MENA, le cabinet a identifié les initiatives à fort impact et a constaté les évolutions des processus transformationnels. «En entreprenant cet exercice sur 6 mois avec une dizaine de consultants impliqués dans les travaux d’analyse et d’évaluation, nous avons identifié un certain nombre de cas que nous avons jugés intéressants», commente Farid Yandouz, Executive Director Trusted Advisors Group. Et de noter qu’il existe néanmoins un élément commun qui distingue toutes ces banques : elles ambitionnent toutes de se positionner d’une manière distinctive vis-à-vis des exigences du marché et de se différencier par rapport à la concurrence. Cette ambition se nourrit particulièrement par la volonté de répondre aux exigences des clients de plus en plus connectés, et de réaliser la performance en mesurant le retour sur investissement des initiatives de transformation digitale. 
 
Les établissements primés par les «Transformers Awards» sont : 
 
• Amen Bank (Tunisie) : Prix «Transformation» pour la création de valeur transformationnelle à travers l’innovation et le prix «Solution & Parcours Client» pour l’offre «Amen Pay».
• Audi Bank (Egypte) : Prix «Transformation» pour son orientation «data-centric» de la transformation tel le Prix «Solution & Parcours Client» pour leur solution de gestion de l’expérience client en agence.
• Bank of Africa (Maroc) a reçu le prix «Transformation» pour le meilleur Time-to-Market transformationnel et le prix «Solution & Parcours Client» pour l’offre BMCE Business Online.
• BDL (Algérie) a remporté le prix «Transformation» pour sa meilleure intégration des fintechs et le prix «Solution & Parcours Client» pour l’application My BDL.
• BisB Bank (Bahrain) : prix «Transformation» pour le meilleur alignement «stratégie et mobilisation collective» et le prix «Solution & Parcours Client» pour l’offre inédite d’ouverture des comptes à travers les selfies.
• Burgan Bank (Turquie) : le prix «Transformation» pour la stratégie transformationnelle «Zéro-Friction» et le prix «Solution & Parcours Client» pour son service de prêt instantané pour les achats en ligne.
• Commercial Bank of Dubai (Émirats arabes unis) : pour la meilleure Exécution du programme de transformation avec focus client et pour sa solution Direct from Customer.
• Crédit Agricole du Maroc : pour le meilleur parcours collaborateur réinventé dans le cadre de la transformation et le prix «Solution & Parcours Client» pour l’offre Imtiazat-e Mashreq Bank (Émirats arabes unis) : prix «Transformation» pour la meilleure acculturation orientation client et mindset-digital et le deuxième prix pour sa solution de traitement des chèques par l’intelligence artificielle.
• National Bank of Oman : prix «Transformation» pour le meilleur alignement «technologies et capacité de transformation» et le prix «Solution & Parcours Client» pour l’offre NBO Marketplace.
• Société Générale du Maroc : prix «Transformation» pour le meilleur processus d’innovation et le prix «Solution & Parcours Client» pour son Agence Flagship.
• STB Bank (Tunisie) : prix «Transformation» pour la meilleure transformation agile et intégrée et le prix «Solution & Parcours Client» pour l’offre DigiCarte.

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Ils ont déclaré...
 
«À travers cette troisième édition qui a concerné une zone plus large d’étude, Trusted Advisors a confirmé son leadership en terme d’analyse des transformations. Nous avons ainsi analysé la situation de la transformation digitale dans 13 établissements du Maroc, de la Tunisie, de l’Algérie, des EAU, de la Turquie, de la Mauritanie, de Oman, de l’Égypte et du Bahreïn. Nous avons relevé les pratiques qui font la force de chacun de ces acteurs qui nous ont permis d’identifier un certain nombre de recommandations. Le point fort de cette édition est sans aucun doute le nouveau modèle “Trusted Advisors” pour la transformation qui résulte de ces trois années d’étude et d’analyse des dynamiques de changement dans les banques. La difficulté qu’il y avait à ce niveau est de trouver une convergence entre ces conclusions et tenter de trouver un ordre dans le désordre. À la lecture de notre modèle, il y a un message important à retenir : la solution démarre d’abord par l’autocritique et la capacité à prendre les choses en main pour sortir de la coquille des habitudes en tant qu’organisation en sa globalité. Il s’agit, en effet, de créer une nouvelle intelligence, propre à chaque banque, qui va comprendre et évaluer les attentes des clients dans une relation de partenariat fluide et transparente. (…) Nous vous donnons donc rendez-vous l’année prochaine avec encore plus d’études comparatives. Nous comptons en effet élargir encore plus le périmètre du diagnostic pour nous enquérir des meilleures pratiques de transformations, les analyser et en tirer les conclusions nécessaires.»
 
«L’innovation est l’une de nos valeurs fortes et fait partie de notre ADN. Il s’agit de réfléchir sur comment raisonner en rupture, comment développer des solutions innovantes qui apportent une valeur ajoutée à l’entreprise, au client et aux collaborateurs. L’innovation chez la SG est inclusive, elle émane du terrain et concerne l’ensemble des structures. D’ailleurs, l’un de nos enjeux majeurs est de savoir comment faire pour diffuser les processus innovants à toute l’organisation. L’enjeu également est de veiller à travailler dans la continuité, donner une marge de manœuvre et accepter l’échec pour mieux rebondir, d’écouter les attentes de nos clients et les surprendre tout en restant efficaces. (…) Le plan stratégique “Avenir 2019-2022” est également un plan de transformation que nous avons bâti sur un certain nombre de piliers, dont la centricité clients. Dans cette stratégie, le digital n’est pas une finalité en soi. Il vient plutôt épouser une manière de volonté que le client souhaite avoir dans leurs interactions avec la banque. Et l’une des attentes majeures est l’autonomie. C’est dans ce sens-là, et grâce à la digital factory, que nous avons développé des solutions digitales et d’intelligence artificielle pour optimiser les parcours de travail et automatiser les process.» S.Ba.
 
«Nous sommes doublement honorés par le cabinet international Trusted Advisors que nous remercions fortement pour cette initiative louable. Nous avons pu décrocher cette année deux Prix Transformers Awards pour le Parcours client et pour les Process en interne. La transformation digitale au sein du CAM constitue, depuis un moment, un axe principal de notre plan stratégique. Aujourd’hui, nous sommes passés à une tape d’accélération du processus de digitalisation et nous avons pu récolter des résultats très satisfaisants. La transformation de la banque est articulée autour des initiatives et des projets importants en plaçant le client au centre de la réflexion, à travers l’instauration des smart agences, la création d’une nouvelle application mobile avec des fonctionnalités originales et commerciales (à la différence des fonctionnalités transactionnelles), l’Orientation “Big data” et autres solutions qui répondent aux enjeux clés du groupe, à savoir le digital et l’innovation. En outre, l’amélioration de l’expérience client et la réussite de ces projets résultent d’une appropriation de ces produits par les collaborateurs eux-mêmes et qui sont des ambassadeurs des solutions digitales auprès des clients, ainsi, le challenge pour le groupe réside dans l’adhésion des acteurs et la diffusion d’un mindset “digital”. Nous avons aussi mis en place différentes solutions à fort impact notamment lmtiazat-e. II convient de noter que cette application est, aujourd’hui, la seule au Maroc et dans la région MENA (Moyen-Orient/Afrique du Nord) qui permet à un client agriculteur d’avoir un parcours crédit 100% digital. Autre solution innovante : Le lancement du “Hub TMPE” qui est une plateforme digitale dédiée aux TPME, en cohérence avec les Orientations Royales. Il s’agit d’un dispositif complet conçu par le CAM dans le but de soutenir les porteurs de projets durant tout le cycle de développèrent de leur entreprise, en répondant à leurs besoins d’accompagnement financiers et non financiers». N.M
 
«Nous avons démarré notre processus de transformation digitale il y a 4 ans. Au départ, nous avons commencé par examiner nos process, technologies et ressources humaines et nous avons élaboré notre stratégie à partir de cette analyse. Nous nous sommes focalisés sur les bases de notre business, en tant que banque islamique, puis nous avons mené une stratégie de simplification qui englobe une digitalisation des process, accompagnée d’un benchmark sur les technologies qui existent en fintech qui peuvent aider les clients et attirer les prospects de différentes catégories d’âge. Nous avons donc opté pour un modèle hybride de digitalisation et de personnalisation des opérations. Aujourd’hui, nous sommes une banque digitalisée leader au sein de notre secteur qui propose une multitude d’innovations au service de nos clients.» S.Ba.
 
«Nous sommes fiers du fait que notre banque ait remportée le Prix meilleur Time-To-Market orienté transformation et le Prix Solution MBCE Business On line. En effet, notre banque a fait du Time-To-Market un enjeu stratégique pour permettre une accélération de notre transformation digitale et pour suivre l’évolution rapide du marché et des attentes de nos clients. Trois leviers sont, en effet, renforcés en permanence. Il s’agit d’abord, d’une bonne gouvernance concentrée au plus haut niveau de la hiérarchie de la banque pour mener la réflexion stratégique requise et suivre son déploiement. Le deuxième levier est relatif à la mise en place d’une stratégie digitale claire et cohérente en phase avec les besoins et les exigences de nos clients. Pour ce qui est du troisième levier, il concerne la transformation structurelle de nos méthodes de travail, la diffusion d’un mindset agile, l’aménagement des plateaux agiles et le rapprochement des équipes, ce qui nous permet de réduire nos délais et d’accélérer l’enrichissement de notre offre digitale. Nous avons pu lancer, en 2019, la solution MBCE Business On line pour laquelle nous avons été primés. Il s’agit d’une plateforme innovante, intuitive et hautement sécurisée. Elle met à disposition des clients-entreprises l’accès à un espace consultatif et transactionnel à la fois pour le trade finance et pour le cash management.» N.B
 
«Amen Bank a porté une valeur transformationnelle que ce soit pour ses collaborateurs ou pour ses clients. Ceci a été concrétisé notamment à travers la modernisation de nos agences en permettant un accès facile et simplifié aux clients, en réduisant nos coûts pour pouvoir proposer des tarifs compétitifs et en améliorant l’expérience client. Il faut noter que le processus de digitalisation a démarré assez tôt à Amen Bank. Notre première carte digitale a été délivrée dans les années 1980 et notre site fête cette année ses 20 ans, c’était le premier site bancaire en Tunisie. Pour nous, la digitalisation n’est pas considérée comme un canal qui est venu s’ajouter à nos pratiques classiques, c’est surtout une stratégie globale qui concerne les collaborateurs au niveau du management en interne, et nos clients. Le processus de transformation a en effet touché l’ensemble des métiers nous permettant d’améliorer nos performances à plusieurs niveaux. » S.Ba.
 
«Notre plan de développement met le client au centre de ses priorités. Nous avons ainsi lancé deux programmes pour y arriver : l’amélioration de la satisfaction client et le développement du phygital et de la distribution omnicanal. Cette satisfaction client impose de diversifier les canaux pour mesurer le degré de satisfaction et identifier les attentes. Notre démarche est centrée également sur l’écoute client et sur une logique de “test and learn”. L’agence falgship, primée par le award transformers, a été pensée avec deux objectifs clés : se rapprocher des clients pour mieux répondre à leurs attentes et prendre le pas sur l’avenir en anticipant sur les tendances du marché. C’est également à laboratoire ouvert pour tester nos innovations et améliorer nos services en intégrant toujours les attentes des clients. Le bilan de cette expérience est très intéressant et nous pensons lancer une deuxième agence similaire, dans une autre ville, dans les six mois à venir.» S.Ba.
 
«Notre stratégie de transformation digitale date de 2016. Elle vient répondre à un besoin naturel de transformation dans le marché et à une volonté de répondre aux attentes de nos clients. Nous avons donc commencé par étudier le parcours client pour comprendre ses attentes et ses éventuelles frustrations par rapport aux services de la banque. Notre plan de développement s’est construit autour de quatre axes : un axe stratégique qui allie agilité et intégration, une dimension humaine en créant un modèle d’intégration en interne pour rapprocher les juniors des seniors, un axe organisationnel et un axe technologique en faisant de la veille continue à l’international. Notre solution “Digicarte”, distinguée aujourd’hui, émane des attentes des clients et c’est grâce à notre plan de transformation que nous sommes parvenus à la développer et à l’améliorer au fur et à mesure.» S.Ba.
 
«La digitalisation est l’avenir de la banque. À la BDL, nous sommes conscients de la nécessité de prendre le virage de la transformation et nous avons effectivement lancé des solutions digitales innovantes avec un certain nombre de services à distance via notre application primée aujourd’hui, “My BDL”. Nous sommes en phase de passer à une deuxième application plus intelligente et qui répond au mieux aux attentes de nos clients. Nous sommes également en cours de finalisation d’une joint-venture avec une fintech pour enrichir et moderniser ensemble nos programmes d’innovation.» S.Ba.
 
«À la Banque centrale de Mauritanie (BCM), nous avons été convaincus de l’importance de la digitalisation en raison de son impact positif sur l’activité et sur les usagers des services financiers. Nous avons ainsi intégré ce processus au cœur de notre stratégie surtout en termes d’inclusion financière en facilitant l’accès aux services bancaires à une large partie de la population et en offrant des modèles de paiement plus pratiques. À la Banque centrale de Mauritanie, nous avons misé sur la fintech. Nous avons voulu rompre avec ces idées qui freinaient l’ouverture sur l’innovation en poussant les acteurs financiers à intégrer des technologies de rupture notamment à travers les fintechs. Le BCM fintech challenge est pour nous une occasion pour encourager les innovations et soutenir les jeunes mauritaniens sur ce volet à travers un dispositif d’accompagnement.» S.Ba.
Dossier réalisé par Souad Badri et Mounia Senhaji

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