La transformation digitale des banques :  vers de nouveaux challenges !

Dans le secteur bancaire, la transformation digitale, entamée il y a plusieurs années, a déjà eu des effets perceptibles, mais non moins mitigés. Si certaines banques marocaines semblent bien parties pour réussir le pari de la transformation, d’autres, plus nombreuses, se seraient plus ou moins trompées de voies, les résultats atteints à ce jour n’étant concluants que sur le court terme.

C’est le premier constat qui se dégage de la dernière étude menée par le Cabinet de conseil Trusted Advisors qui suit de près depuis quelques années l’évolution digitale du secteur bancaire marocain.

L’étude dans sa troisième édition a étendu cette année son périmètre d’analyse au-delà des frontières du Maroc, s’intéressant également à la transformation des banques de certains pays du Moyen-Orient et d’Afrique.

Les données recueillies et analysées par le Cabinet donnent lieu à croire que le mouvement de transformation dans certaines banques a été mené de manière «superficielle», agissant très peu sur le fond et surtout sur la forme. Cet état de fait a été qualifié dans le document de «Botox digital». «Rares sont les entreprises en général, et les banques en particulier, qui parviennent à éviter l’effet Botox du digital qui, dans l’immédiat, pourrait donner des résultats appréciables. Cependant, étant basées sur un fond peu ou pas solide, ces transformations ne sont que gâchis sur les moyen et long termes», lit-on dans l’étude.

Partant de là, les banques sont appelées à oser des transformations en profondeur et à corriger certaines anomalies qui affaiblissent l’impact des stratégies et des pratiques organisationnelles de digitalisation déployées par les établissements bancaires. L’étude pointe notamment du doigt «la persistance des strates du management hiérarchique qui alourdissent les actions et les décisions, les incohérences au niveau de la gouvernance, les mauvaises conceptions du time-to-market, et les habitudes anti-productives qui sont difficilement détectables, mais qui freinent, trop souvent, les ambitions de transformation».

Sur la base de ces lacunes, les équipes de Trusted Advisors ont identifié 10 éléments clés qui sont autant de défis à relever par les banques souhaitant mener leurs transformations digitales sur des socles solides et pérennes. Ces challenges, à appréhender de manière constante et à traiter d’une façon approfondie, sont principalement liés aux approches «agiles» mises en œuvre, à la proactivité digitale, à l’intégration concrète des fintechs dans les projets de transformation, au renforcement de la maîtrise de la connaissance client, à la synergie IT/Métiers/Réseau à créer et à maintenir, à l’acculturation digitale des collaborateurs et leur engagement, à l’implication de la fonction RH ou encore à l’intégration et la fédération pérenne d’un écosystème interne d’innovation (voir encadré).

 

Les différents challenges identifiés par le cabinet, adossés aux analyses et expériences qu’il a accumulées durant les années passées à observer l’évolution de la digitalisation du secteur bancaire, lui ont permis de composer un modèle spécifique pour la gestion de ces transformations digitales. «Ce modèle est constitué autour d’un certain nombre de recommandations dont la mise en œuvre reste tributaire de la volonté et de l’engagement de chaque entreprise à s’auto-critiquer, s’auto-évaluer et créer sa propre vision de la transformation», précise l’étude. 

 

 

 

«À travers cette troisième édition qui a concerné une zone plus large d’étude, Trusted Advisors a confirmé son leadership en terme d’analyse des transformations. Nous avons ainsi analysé la situation de la transformation digitale dans 13 établissements du Maroc, de la Tunisie, de l’Algérie, des EAU, de la Turquie, de la Mauritanie, de Oman, de l’Égypte et du Bahreïn. Nous avons relevé les pratiques qui font la force de chacun de ces acteurs qui nous ont permis d’identifier un certain nombre de recommandations. Le point fort de cette édition est sans aucun doute le nouveau modèle “Trusted Advisors” pour la transformation qui résulte de ces trois années d’étude et d’analyse des dynamiques de changement dans les banques. La difficulté qu’il y avait à ce niveau est de trouver une convergence entre ces conclusions et tenter de trouver un ordre dans le désordre. À la lecture de notre modèle, il y a un message important à retenir : la solution démarre d’abord par l’autocritique et la capacité à prendre les choses en main pour sortir de la coquille des habitudes en tant qu’organisation en sa globalité. Il s’agit, en effet, de créer une nouvelle intelligence, propre à chaque banque, qui va comprendre et évaluer les attentes des clients dans une relation de partenariat fluide et transparente. (…) Nous vous donnons donc rendez-vous l’année prochaine avec encore plus d’études comparatives. Nous comptons en effet élargir encore plus le périmètre du diagnostic pour nous enquérir des meilleures pratiques de transformations, les analyser et en tirer les conclusions nécessaires.»

 

«L’innovation est l’une de nos valeurs fortes et fait partie de notre ADN. Il s’agit de réfléchir sur comment raisonner en rupture, comment développer des solutions innovantes qui apportent une valeur ajoutée à l’entreprise, au client et aux collaborateurs. L’innovation chez la SG est inclusive, elle émane du terrain et concerne l’ensemble des structures. D’ailleurs, l’un de nos enjeux majeurs est de savoir comment faire pour diffuser les processus innovants à toute l’organisation. L’enjeu également est de veiller à travailler dans la continuité, donner une marge de manœuvre et accepter l’échec pour mieux rebondir, d’écouter les attentes de nos clients et les surprendre tout en restant efficaces. (…) Le plan stratégique “Avenir 2019-2022” est également un plan de transformation que nous avons bâti sur un certain nombre de piliers, dont la centricité clients. Dans cette stratégie, le digital n’est pas une finalité en soi. Il vient plutôt épouser une manière de volonté que le client souhaite avoir dans leurs interactions avec la banque. Et l’une des attentes majeures est l’autonomie. C’est dans ce sens-là, et grâce à la digital factory, que nous avons développé des solutions digitales et d’intelligence artificielle pour optimiser les parcours de travail et automatiser les process.» S.Ba.

 

«Nous sommes doublement honorés par le cabinet international Trusted Advisors que nous remercions fortement pour cette initiative louable. Nous avons pu décrocher cette année deux Prix Transformers Awards pour le Parcours client et pour les Process en interne. La transformation digitale au sein du CAM constitue, depuis un moment, un axe principal de notre plan stratégique. Aujourd’hui, nous sommes passés à une tape d’accélération du processus de digitalisation et nous avons pu récolter des résultats très satisfaisants. La transformation de la banque est articulée autour des initiatives et des projets importants en plaçant le client au centre de la réflexion, à travers l’instauration des smart agences, la création d’une nouvelle application mobile avec des fonctionnalités originales et commerciales (à la différence des fonctionnalités transactionnelles), l’Orientation “Big data” et autres solutions qui répondent aux enjeux clés du groupe, à savoir le digital et l’innovation. En outre, l’amélioration de l’expérience client et la réussite de ces projets résultent d’une appropriation de ces produits par les collaborateurs eux-mêmes et qui sont des ambassadeurs des solutions digitales auprès des clients, ainsi, le challenge pour le groupe réside dans l’adhésion des acteurs et la diffusion d’un mindset “digital”. Nous avons aussi mis en place différentes solutions à fort impact notamment lmtiazat-e. II convient de noter que cette application est, aujourd’hui, la seule au Maroc et dans la région MENA (Moyen-Orient/Afrique du Nord) qui permet à un client agriculteur d’avoir un parcours crédit 100% digital. Autre solution innovante : Le lancement du “Hub TMPE” qui est une plateforme digitale dédiée aux TPME, en cohérence avec les Orientations Royales. Il s’agit d’un dispositif complet conçu par le CAM dans le but de soutenir les porteurs de projets durant tout le cycle de développèrent de leur entreprise, en répondant à leurs besoins d’accompagnement financiers et non financiers». N.M

 

«Nous avons démarré notre processus de transformation digitale il y a 4 ans. Au départ, nous avons commencé par examiner nos process, technologies et ressources humaines et nous avons élaboré notre stratégie à partir de cette analyse. Nous nous sommes focalisés sur les bases de notre business, en tant que banque islamique, puis nous avons mené une stratégie de simplification qui englobe une digitalisation des process, accompagnée d’un benchmark sur les technologies qui existent en fintech qui peuvent aider les clients et attirer les prospects de différentes catégories d’âge. Nous avons donc opté pour un modèle hybride de digitalisation et de personnalisation des opérations. Aujourd’hui, nous sommes une banque digitalisée leader au sein de notre secteur qui propose une multitude d’innovations au service de nos clients.» S.Ba.

 

«Nous sommes fiers du fait que notre banque ait remportée le Prix meilleur Time-To-Market orienté transformation et le Prix Solution MBCE Business On line. En effet, notre banque a fait du Time-To-Market un enjeu stratégique pour permettre une accélération de notre transformation digitale et pour suivre l’évolution rapide du marché et des attentes de nos clients. Trois leviers sont, en effet, renforcés en permanence. Il s’agit d’abord, d’une bonne gouvernance concentrée au plus haut niveau de la hiérarchie de la banque pour mener la réflexion stratégique requise et suivre son déploiement. Le deuxième levier est relatif à la mise en place d’une stratégie digitale claire et cohérente en phase avec les besoins et les exigences de nos clients. Pour ce qui est du troisième levier, il concerne la transformation structurelle de nos méthodes de travail, la diffusion d’un mindset agile, l’aménagement des plateaux agiles et le rapprochement des équipes, ce qui nous permet de réduire nos délais et d’accélérer l’enrichissement de notre offre digitale. Nous avons pu lancer, en 2019, la solution MBCE Business On line pour laquelle nous avons été primés. Il s’agit d’une plateforme innovante, intuitive et hautement sécurisée. Elle met à disposition des clients-entreprises l’accès à un espace consultatif et transactionnel à la fois pour le trade finance et pour le cash management.» N.B

 

«Amen Bank a porté une valeur transformationnelle que ce soit pour ses collaborateurs ou pour ses clients. Ceci a été concrétisé notamment à travers la modernisation de nos agences en permettant un accès facile et simplifié aux clients, en réduisant nos coûts pour pouvoir proposer des tarifs compétitifs et en améliorant l’expérience client. Il faut noter que le processus de digitalisation a démarré assez tôt à Amen Bank. Notre première carte digitale a été délivrée dans les années 1980 et notre site fête cette année ses 20 ans, c’était le premier site bancaire en Tunisie. Pour nous, la digitalisation n’est pas considérée comme un canal qui est venu s’ajouter à nos pratiques classiques, c’est surtout une stratégie globale qui concerne les collaborateurs au niveau du management en interne, et nos clients. Le processus de transformation a en effet touché l’ensemble des métiers nous permettant d’améliorer nos performances à plusieurs niveaux. » S.Ba.

 

«Notre plan de développement met le client au centre de ses priorités. Nous avons ainsi lancé deux programmes pour y arriver : l’amélioration de la satisfaction client et le développement du phygital et de la distribution omnicanal. Cette satisfaction client impose de diversifier les canaux pour mesurer le degré de satisfaction et identifier les attentes. Notre démarche est centrée également sur l’écoute client et sur une logique de “test and learn”. L’agence falgship, primée par le award transformers, a été pensée avec deux objectifs clés : se rapprocher des clients pour mieux répondre à leurs attentes et prendre le pas sur l’avenir en anticipant sur les tendances du marché. C’est également à laboratoire ouvert pour tester nos innovations et améliorer nos services en intégrant toujours les attentes des clients. Le bilan de cette expérience est très intéressant et nous pensons lancer une deuxième agence similaire, dans une autre ville, dans les six mois à venir.» S.Ba.

 

«Notre stratégie de transformation digitale date de 2016. Elle vient répondre à un besoin naturel de transformation dans le marché et à une volonté de répondre aux attentes de nos clients. Nous avons donc commencé par étudier le parcours client pour comprendre ses attentes et ses éventuelles frustrations par rapport aux services de la banque. Notre plan de développement s’est construit autour de quatre axes : un axe stratégique qui allie agilité et intégration, une dimension humaine en créant un modèle d’intégration en interne pour rapprocher les juniors des seniors, un axe organisationnel et un axe technologique en faisant de la veille continue à l’international. Notre solution “Digicarte”, distinguée aujourd’hui, émane des attentes des clients et c’est grâce à notre plan de transformation que nous sommes parvenus à la développer et à l’améliorer au fur et à mesure.» S.Ba.

 

«La digitalisation est l’avenir de la banque. À la BDL, nous sommes conscients de la nécessité de prendre le virage de la transformation et nous avons effectivement lancé des solutions digitales innovantes avec un certain nombre de services à distance via notre application primée aujourd’hui, “My BDL”. Nous sommes en phase de passer à une deuxième application plus intelligente et qui répond au mieux aux attentes de nos clients. Nous sommes également en cours de finalisation d’une joint-venture avec une fintech pour enrichir et moderniser ensemble nos programmes d’innovation.» S.Ba.

 

«À la Banque centrale de Mauritanie (BCM), nous avons été convaincus de l’importance de la digitalisation en raison de son impact positif sur l’activité et sur les usagers des services financiers. Nous avons ainsi intégré ce processus au cœur de notre stratégie surtout en termes d’inclusion financière en facilitant l’accès aux services bancaires à une large partie de la population et en offrant des modèles de paiement plus pratiques. À la Banque centrale de Mauritanie, nous avons misé sur la fintech. Nous avons voulu rompre avec ces idées qui freinaient l’ouverture sur l’innovation en poussant les acteurs financiers à intégrer des technologies de rupture notamment à travers les fintechs. Le BCM fintech challenge est pour nous une occasion pour encourager les innovations et soutenir les jeunes mauritaniens sur ce volet à travers un dispositif d’accompagnement.» S.Ba.