Économie

Entretien avec Hicham Alami, directeur associé du Groupe GCL

«Cette crise a mis en lumière le rôle central et le caractère essentiel de la Supply Chain, du transport et de la logistique pour l’économie et la société»

Souad Badri Souad Badri,

Hicham Alami.

Hicham Alami.

Le Matin : Quel bilan faites-vous du secteur du transport et de la logistique depuis le début de la crise ?
Hicham Alami  :
Le transport et la logistique sont des dénominateurs communs à une multitude de secteurs d’activités et d’industries, l’impact de la crise de la Covid-19 a, par conséquent, été inégal, différencié et structurellement lié au bilan du secteur servi.
Plusieurs cas de figure ont pu être observés :
• Pour les secteurs ayant subi un choc négatif de la demande (on peut citer à titre d’exemple l’automobile, ou le textile…), cela s’est traduit par des besoins amplifiés en capacité de stockage et un quasi-arrêt des besoins en transport.
• D’autres secteurs ont en revanche connu une explosion de la demande (par exemple l’agroalimentaire, les produits ménagers et électroménagers…) se traduisant par des besoins en transports et en capacité de stockage accrus.
• D’autres secteurs encore ont connu un choc de l’offre et certaines usines et industries ont dû s’arrêter par faute d’intrants, notamment importés, liés aux dispositifs de confinement mis en place par les États et les arrêts constatés de productions un peu partout dans le monde (ce qui a par exemple été le cas pour les pièces de rechange aéronautique…).

L’année 2020 a été marquée par une récession de l’économie nationale, le secteur du transport et de la logistique a également été impacté. On assiste toutefois aujourd’hui à une reprise progressive de l’activité de certains secteurs donneurs d’ordre importants.
Cette crise inédite a mis en lumière le rôle central et le caractère essentiel de la Supply Chain (SC), du transport et de la logistique pour l’économie et la société, en assurant à titre d’exemple l’approvisionnement permanent et la disponibilité des produits de première nécessité lors des mois de confinement. Au niveau des entreprises, on assiste aussi à une prise de conscience sur la nécessité de structurer une Supply Chain flexible adaptative et réactive avec la mise en place de solutions innovantes dans des temps records (E-commerce), mais aussi et surtout une connaissance beaucoup plus fine de ses fournisseurs et des circuits d’approvisionnements locaux, régionaux et mondiaux et des risques auxquels les Supply Chain sont exposées.
Au niveau international, les Supply Chain risquent d’évoluer, une nouvelle fois, en intégrant plus de «reshoring» et «nearshoring» dans les circuits d’approvisionnement, ce qui constitue une véritable opportunité pour notre pays qui occupe une place géostratégique intéressante.

La digitalisation a été accélérée à tous les niveaux pour permettre de maintenir les activités. Quel en a été l’impact pour le secteur ?
Lorsque l’on parle de digitalisation appliquée au secteur de la Supply Chain, de la logistique et du transport, on distingue trois axes de digitalisation :

1. Digitalisation des opérations, à travers notamment le déploiement de WMS (systèmes de gestion d’entrepôt) et de TMS (système de planification et d’exécution transport) permettant aux entreprises – et aux clients dans certains cas – de suivre la préparation et l’acheminement des produits et des commandes bout en bout.
2. Digitalisation des processus intra et inter-entreprises, qui consiste en la mise en place de workflow (souvent au sein même de l’ERP de l’entreprise ou par la mise en place d’outils digitaux spécifiques) 

permettant la fluidification de la prise de décision et la transmission d’informations entre les parties prenantes (production, achats, gestion de stock, commercial, fournisseurs…) tout en limitant la déperdition d’informations, les risques d’erreurs et les décisions silotées. La digitalisation des processus doit avoir comme prérequis l’optimisation, la revue et la refonte préalable des processus de l’entreprise.
3. Digitalisation de la relation client, qui est la partie visible pour le consommateur et qui prend aujourd’hui de plus en plus de place dans nos sociétés et nos modes de consommation avec l’avènement du e-commerce et des applications mobiles permettant à chacun de passer commande et d’interagir directement avec les entreprises.
La digitalisation du secteur est en marche depuis quelques années. Les pouvoirs publics ont en effet, à travers notamment le programme PME-Logis, permis de faciliter l’accès à des outils digitaux fondamentaux (WMS, TMS…) en accordant des subventions pour les chargeurs et prestataires transport et logistiques qui voulaient s’en équiper.
Dans le contexte actuel, si la crise a permis de prendre conscience de la nécessité de digitaliser au moins l’un des trois niveaux – souvent le volet relation client pour continuer à vendre – il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour tirer profits des énormes retombées positives de la digitalisation de l’ensemble de la chaîne de valeur. Pour réussir cette transformation, la condition sine qua non est l’intégration et l’interfaçage des trois dimensions de la digitalisation (Opérations/Processus/Relation client).
Au plus fort de la crise, certains acteurs ont, par exemple, su rapidement déployer des applications de prise de commandes, mais se sont tout aussi rapidement heurtés à la nécessaire interopérabilité avec leurs systèmes de gestion des opérations afin de pouvoir transformer ces commandes en vagues de préparation en entrepôt ordonnancées selon les horaires de départ prévisionnels des camions de livraison.

La digitalisation impose également de nouveaux besoins en termes de compétences. Quelles sont les nouvelles exigences des acteurs dans ce sens ?
La Supply Chain joue le rôle de chef d’orchestre au sein des organisations, ce constat est de plus en plus indéniable. Être en mesure d’évaluer rapidement les impacts d’événements exogènes (par exemple le blocage du canal de Suez récemment) et endogènes (dans le cas d’une campagne de promotion qui rencontre un franc succès sur une géographie), d’orienter et de permettre aux autres départements de l’entreprise de prendre des décisions de façon agile et éclairée (marketing et commercial, production…) font partie des attentes et des objectifs que doit remplir une Supply Chain performante. Cela ne pourra être obtenu que si l’information issue des trois axes de digitalisation est rendue disponible et fiable en temps réel. Aujourd’hui, nombre d’entreprises démarrent leurs transformations digitales, en mettant l’accent sur l’un des trois axes qui est bien souvent aussi déployé de manière totalement isolée et non intégrée au reste de l’écosystème logiciel de l’entreprise (ex : WMS non intégré à l’ERP). La SC se doit de remplir son rôle d’organe central en charge de la coordination de la transformation digitale opérationnelle, car comprenant les enjeux métiers et le pourquoi on fait les choses. La chaîne de valeur digitale est encore très fragmentée et souffre d’interruptions notables au niveau des interconnexions entre systèmes. Une montée en compétence à ce niveau est impérative. La capacité de concevoir et de déployer des outils collaboratifs et des tableaux de bord d’aide à la décision sans oublier les «soft skills», le leadership et le talent d’équilibriste au quotidien font partie des exigences des Supply Chain managers de demain. Ces Supply Chain managers devront être supportés, par ailleurs, par de nouveaux métiers (data scientistes, renforcement des «capabilités» IT : équipe, infra…).

Quels sont les défis de GCL pour une meilleure efficacité de la chaîne logistique ?
Les besoins de nos clients évoluent : ils sont à la recherche permanente de solutions innovantes permettant de faire plus avec moins, de faire différemment avec une grande dose de flexibilité et d’agilité pour répondre aux besoins de leurs clients finaux.
À notre sens, pour optimiser et assurer une meilleure compétitivité opérationnelle de la Supply Chain, la logistique et le transport il faudra :
1. Prendre le temps de repenser son modèle tous les 3 à 5 ans : Cela se traduit par la redéfinition, la refonte et le redéploiement de schémas directeurs Supply Chain et logistiques, avec la fermeture de certains sites, l’ouverture d’autres plus en cohérence avec les barycentres et bassins de consommateurs y intégrant les habitudes et exigences de ces derniers. Des économies substantielles et augmentation de parts de marchés sont souvent à la clef. Nous pensons qu’il est essentiel aussi pour les entreprises d’en profiter pour repenser leur approche à l’externalisation de leurs opérations logistiques – qui peuvent rester in situ – pour variabiliser et optimiser les coûts logistiques.
2. Analyser ses données, revoir ses processus, identifier quand et dans quels technologies et équipements investir : Mener une réflexion sur la mécanisation et l’automatisation d’entrepôts pour palier à l’explosion des volumes (E-commerce, typologie de commandes plus atomisées…), à la pénurie de main-d’œuvre et aux exigences sanitaires ayant induit des pertes de productivités drastiques.
3. Bien penser et planifier sa transformation digitale, et être tenace et persévérant dans son exécution : L’implication et le parrainage du top management dans la transformation digitale est une condition de succès en particulier concernant les processus transverses SC et Logistiques.
Nous intervenons au Maroc et en Europe aux côtés de nos clients en support sur toutes les phases de digitalisation : de la sélection des outils métier (WMS, TMS, OMS, WCS…) jusqu’à leur déploiement opérationnel et la vérification de leur parfaite intégration avec l’écosystème logiciel (certains éditeurs/intégrateurs nous trouvent d’ailleurs pénibles). Nous avons créé à travers l’ensemble de nos bureaux des «lab digitaux» qui réfléchissent chacun à des outils que nous déploierons demain auprès de nos clients pour répondre à certains de leurs besoins identifiés lors des projets menés. Au Maroc nous développons depuis quelques mois un outil d’orchestration et de collaboration transverse qui facilitera la prise en main et le pilotage de la chaîne logistique dans son intégralité de la planification à son exécution opérationnelle.
4. Investir dans le Capital humain : Nous n’insisterons jamais suffisamment sur la formation et le coaching des ressources humaines. Il est important de savoir mixer formations théoriques avec ce que nous appelons «On the job coaching» où les équipes sont mises en situation pour déployer des routines de management, des outils, des tableaux de bord et de meilleures pratiques opérationnelles dans leur quotidien opérationnel permettant ainsi une assimilation et appropriation du rôle en question.
Et finalement, il faut veiller à encourager et faire confiance à l’écosystème de startups pour accélérer la transformation digitale des entreprises. 

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Carte de visite

GCL est un groupe de conseil mondial avec une expertise éprouvée en stratégie, supply chain et logistique. Fondée en 1985 et forte de 30 années d’expérience, la société a une présence internationale avec des bureaux à Montréal, Paris, Casablanca et São Paulo. Plus de 2.000 projets ont été conduits dans différents secteurs de l’industrie, de la distribution et du e-commerce, ainsi que dans les services publics et les prestataires logistiques.

Propos recueillis par Souad Badri

 

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