Santé : Fluidifier le parcours du patient, le pari à gagner pour les nouveaux GST

Il faut d’abord regarder le parcours tel qu’il se déroule réellement. Où le patient rencontre-t-il une difficulté ? Combien de temps s’écoule avant son orientation ? À quel moment un transfert se complique-t-il ? Où la continuité de la prise en charge se fragilise-t-elle ? Ces questions permettent de repérer les points de blocage, mais aussi les interfaces entre professionnels et établissements où le parcours peut perdre en fluidité. À partir de cette photographie du réel, les Assises cherchent à faire ressortir les difficultés qui pèsent concrètement sur la prise en charge.

Vient ensuite le «parcours cible». Il s’agit de clarifier les rôles et les complémentarités entre les différents niveaux de soins, d’améliorer l’adressage et le contre-adressage et de déterminer les leviers organisationnels, humains, techniques, logistiques et informationnels susceptibles de corriger les difficultés identifiées. L’objectif n’est pas de reconstruire le système à partir de zéro, mais de mieux articuler ce qui existe déjà, là où le parcours du patient connaît aujourd’hui ses principales fragilités.

Cette comparaison entre le parcours réel et le parcours attendu doit enfin permettre de passer du diagnostic à l’action. Les écarts observés doivent pouvoir se traduire en engagements concrets, avec des responsabilités clairement définies, des échéances et des indicateurs permettant d’en mesurer les effets. Le parcours du patient devient ainsi non seulement un objet d’analyse, mais un point de départ pour ajuster l’organisation des soins.

Une fois la capacité réellement mobilisable identifiée, reste une question tout aussi décisive : comment faire parvenir le patient au bon niveau de soins, dans le délai qui convient à son état ? Dès le début de son intervention, le directeur général du GST de Rabat-Salé-Kénitra, Lekehal Brahim, fixe cette exigence : «le bon patient, au bon endroit, au bon moment avec les bons moyens». Derrière cette formule laconique se joue une réalité plus complexe qu’un simple transfert entre établissements. L’orientation doit être pertinente, le transport organisé, les informations utiles transmises et l’admission possible dans de bonnes conditions. À chacune de ces étapes, la moindre défaillance peut ralentir la prise en charge et fragiliser la continuité du parcours.

Le temps perdu ne se concentre d’ailleurs pas nécessairement dans le service des urgences. Il peut se former en amont, lors de l’orientation ou du transport, comme en aval, lorsque l’information circule mal ou que l’admission tarde. C’est précisément cette succession de temps et d’interfaces que les travaux cherchent à mieux objectiver. Pour y parvenir, il faut suivre le patient jusqu’à sa destination effective et disposer de données fiables et comparables sur les délais d’admission, les transferts et les différentes étapes de son parcours. Mesurer ces temps permet de ne plus regarder chaque séquence isolément, mais de comprendre où se créent les retards et où la coordination peut être améliorée.

La performance d’une urgence ne se joue donc pas derrière ses seules portes. Elle dépend aussi de ce qui se passe avant et après : de la qualité de l’orientation, de la fluidité du transport, de la circulation de l’information et de la capacité des différents acteurs à assurer, sans rupture, la continuité de la prise en charge.

D’où l’importance de la question du pilotage. Là encore, Pr Lekehal écarte l’idée d’une strate administrative supplémentaire : «Je place au centre un pilotage territorial. Non pas pour ajouter une couche organisationnelle, mais surtout pour mettre en cohérence ce qui existe déjà.» La démarche repose sur une cartographie des structures, des ressources et des plateaux disponibles, mais aussi sur une définition plus claire des filières urgentes et des modalités d’orientation. Elle suppose une organisation de la régulation et des transferts ainsi qu’une attention particulière aux interfaces entre les différents acteurs.

L’idée n’est pas de multiplier les dispositifs, mais de faire fonctionner ensemble ceux qui existent déjà. Le territoire doit savoir quelles ressources il possède, à quel niveau elles interviennent, dans quelles conditions elles sont accessibles et comment les mobiliser lorsqu’une situation l’exige. La méthode se veut progressive : commencer par quelques priorités, identifier les acteurs concernés, consolider ce qui fonctionne déjà, puis élargir progressivement. Le principe tient en trois mots : «mesurer, ajuster et généraliser». Une manière de rappeler que le pilotage ne s’arrête pas à la décision. Il faut encore vérifier ses effets, corriger ce qui ne fonctionne pas et ne généraliser qu’une fois les résultats établis.

Cinq principes relevés lors de ces assises donnent une autre dimension aux travaux : «la rigueur, la territorialité, la participation, la transversalité et l’action». La rigueur renvoie aux données et à la nécessité de fonder les décisions sur une connaissance précise des parcours. La territorialité oblige à tenir compte de la diversité de la région. La participation suppose d’associer les professionnels qui font fonctionner quotidiennement les services. La transversalité rappelle que les parcours dépassent les frontières entre métiers, établissements et niveaux de soins. Quant à l’action, elle renvoie à la capacité à produire des effets vérifiables sur le terrain. Les Assises ne sont donc pas pensées comme un simple exercice de diagnostic. Elles doivent permettre aux professionnels, aux établissements et aux différents niveaux de recours de confronter leurs expériences pour faire émerger des solutions concrètes, réalistes et évaluables.

La portée de cette première édition se mesurera moins au nombre de constats formulés qu’à leur traduction opérationnelle. Les travaux doivent déboucher sur des recommandations appelées à servir de base à une feuille de route, avec des responsabilités identifiées, des échéances, des indicateurs et des résultats à mesurer. C’est ici que la nouvelle gouvernance territoriale rencontre sa véritable épreuve. Disposer d’une vision plus complète de l’offre de soins est une première étape. La question décisive reste celle de sa mise en mouvement : rendre une capacité identifiable, accessible et mobilisable au moment où elle devient nécessaire.

Pour le malade, cette ambition se traduit par des attentes très simples : ne pas avoir à chercher lui-même la bonne porte, ne pas être orienté vers une structure qui ne peut pas l’accueillir, ne pas perdre de temps entre deux établissements et ne pas découvrir, une fois arrivé, que la capacité annoncée n’est finalement pas disponible. Pour le territoire, cette simplicité apparente exige une organisation plus fine : connaître ses ressources, distinguer celles qui sont théoriquement présentes de celles qui sont réellement mobilisables, orienter avec précision, organiser les transferts et suivre le patient jusqu’à sa prise en charge effective.

Le premier rendez-vous des Assises aura ainsi posé une ligne directrice claire. La performance du GST ne se mesurera pas seulement à ce que le territoire possède, mais à ce qu’il est capable de faire de ses ressources lorsqu’un patient en a besoin. Pr Lekehal l’a résumé dans les derniers mots de son intervention : la performance des urgences se construit «bien au-delà des murs de chaque service» et repose sur la capacité à «connaître, orienter, coordonner et agir». C’est dans cet écart entre la capacité recensée et la réponse effectivement apportée que se jouera, pour une large part, la réussite de la nouvelle organisation territoriale.