Elles représentent l’épine dorsale de l’économie nationale, mais leur pérennité reste un défi majeur. À l’occasion du deuxième rendez-vous annuel organisé par SFM Conseil sous le thème «L’art de gouverner en famille : entre héritage et ambition», dirigeants et membres d’entreprises familiales ont été invités à réfléchir à une question centrale concernant les entreprises familiales : comment transmettre sans fragiliser ? Invité principal de cette rencontre, l’expert en gouvernance Guillaume Lavigne a livré un constat sans détour : «Les entreprises familiales ne meurent pas de stratégie, mais d’alignement».
Un pilier économique sous tension
Au Maroc, les entreprises familiales occupent une place prépondérante dans l’économie. Elles structurent des secteurs entiers, industrie, distribution, services ou immobilier..., et participent activement à la création d’emplois. Mais derrière cette importance stratégique se cache une réalité plus fragile. De nombreuses structures se trouvent aujourd’hui à un moment charnière, au passage entre la deuxième et la troisième génération. Une phase où les équilibres se recomposent, où les intérêts se diversifient et où les risques de tensions augmentent. L’enjeu dépasse largement la simple transmission de patrimoine. Il s’agit de transmettre un projet, une vision et une capacité à durer.
Une entreprise pas comme les autres
Une entreprise familiale ne fonctionne pas comme une entreprise classique. Elle repose sur l’interaction permanente de trois sphères distinctes : la famille, l’actionnariat et l’entreprise. La famille incarne les valeurs, l’histoire et la cohésion. L’actionnariat structure le capital et les choix patrimoniaux. L’entreprise, quant à elle, est tournée vers la performance et la stratégie. L’équilibre entre ces trois dimensions est essentiel. Dès lors que l’une prend le dessus, les tensions apparaissent et la gouvernance se fragilise. À la différence des sociétés cotées, ces entreprises s’inscrivent dans une logique de temps long. Leur horizon n’est pas le trimestre, mais la génération suivante. Cette capacité à penser dans la durée constitue un avantage compétitif majeur, à condition d’être maîtrisée.
Le piège des générations La trajectoire des entreprises familiales suit souvent une dynamique récurrente. La première génération crée et impulse. La deuxième consolide et structure. La troisième introduit une complexité croissante. Quant à la quatrième, elle est souvent confrontée à un risque de dispersion du capital et d’effacement de la vision commune, résume Guillaume Lavigne. Avec le temps, poursuit-il, le nombre d’actionnaires augmente, les attentes divergent et les liens familiaux se distendent. La longévité devient alors l’exception plutôt que la règle. Dans ce contexte, la question centrale n’est pas tant celle de la stratégie que celle de l’alignement entre les membres de la famille, les actionnaires et les dirigeants.
Gouverner en famille : passer de l’informel au structuré
Face à ces défis, la gouvernance apparaît comme un levier déterminant. Mais gouverner en famille ne se résume ni à des réunions ponctuelles ni à des décisions informelles. Il s’agit de construire un système organisé, capable de structurer les relations et de clarifier les rôles. «Gouverner, c’est fixer un cap et un cadre», souligne l’expert. Trois niveaux de gouvernance doivent ainsi coexister : la gouvernance d’entreprise, la gouvernance actionnariale et la gouvernance familiale. La gouvernance d’entreprise concerne la stratégie et la performance. Pour éviter la concentration excessive du pouvoir, la mise en place de conseils d’administration s’impose progressivement comme une nécessité. L’intégration d’administrateurs indépendants permet d’introduire un regard extérieur, de challenger les décisions et d’instaurer un véritable dialogue stratégique. Dans ce cadre, les mandats doivent être limités dans le temps afin de garantir un renouvellement et d’éviter toute forme de verrouillage. Le rôle du dirigeant doit également être clarifié. Qu’il soit issu de la famille ou non, il doit être évalué sur des critères objectifs. Un principe s’impose : la légitimité ne s’hérite pas, elle se construit.
Pour ce qui est de la gouvernance actionnariale, elle vise à assurer la stabilité du capital dans la durée. À mesure que les générations se succèdent, il devient essentiel de structurer l’actionnariat et d’anticiper les situations de tension. Les pactes d’actionnaires permettent d’organiser les règles de sortie, les droits de préemption et les modalités de valorisation. Les statuts peuvent être adaptés pour encadrer les transferts de parts et préserver les équilibres internes. Par ailleurs, le recours à des structures comme les holdings familiales ou les family offices contribue à consolider le patrimoine et à en assurer une gestion cohérente. L’anticipation successorale devient un levier essentiel pour prévenir les conflits et sécuriser la transmission.
Quant à la gouvernance familiale, bien que souvent reléguée au second plan, elle constitue le socle de la cohésion. Elle repose sur la capacité de la famille à organiser des espaces de dialogue distincts des instances opérationnelles. Le conseil de famille permet d’aborder des sujets sensibles, tels que les conditions d’entrée dans l’entreprise ou la préparation de la relève, dans un cadre structuré. La charte familiale formalise les valeurs, les règles du jeu et les ambitions communes. Encore faut-il que cette charte soit réellement utilisée et qu’elle reste un document vivant. Des comités dédiés peuvent également être mis en place pour accompagner certaines thématiques, notamment celles liées à la nouvelle génération ou aux projets collectifs. L’objectif est de renforcer l’appartenance, la cohésion et l’alignement autour du projet
entrepreneurial.
Héritage : transmettre le flambeau et... la flamme
L’héritage ne se limite pas aux actifs matériels. Il est avant tout immatériel. Il comprend les valeurs, la culture, la réputation et les modes de fonctionnement transmis au fil des générations. Transmettre une entreprise, ce n’est pas seulement transmettre un patrimoine. C’est transmettre une manière de voir le monde et d’agir. Autrement dit, résume Guillaume Lavigne, il ne suffit pas de transmettre le flambeau, il faut aussi transmettre la flamme.
Transmission : l’apprentissage de la «désobéissance loyale» La transmission doit s’inscrire dans un processus structuré et progressif. Elle commence par une phase d’information, durant laquelle les membres de la nouvelle génération découvrent l’histoire et les fondamentaux de l’entreprise. Elle se poursuit par une phase de formation, visant à développer les compétences nécessaires à la compréhension des enjeux. L’implication concrète constitue ensuite une étape clé, en permettant aux futurs héritiers de participer à des projets et d’acquérir de l’expérience. Enfin, la projection permet d’associer la nouvelle génération à la définition de la vision future et de les inscrire dans une dynamique collective. Dans ce processus, la «désobéissance loyale» apparaît comme un principe structurant. Elle consiste à permettre aux nouvelles générations de questionner l’héritage et de l’adapter, sans pour autant renier les fondements posés par leurs prédécesseurs.
NextGen : entre rupture et continuité
Plus ouverte sur le monde, formée à l’international et sensible aux mutations contemporaines, la nouvelle génération aspire à réinventer les modèles existants. Elle porte des attentes nouvelles, liées à la digitalisation, aux enjeux environnementaux et sociaux, ainsi qu’à l’ouverture vers de nouveaux marchés. Cette dynamique interroge profondément le rôle des familles entrepreneuriales. Sont-elles encore des familles d’entrepreneurs, ou deviennent-elles progressivement des groupes d’héritiers ? La réponse à cette question conditionne leur capacité à se renouveler. Deux piliers apparaissent alors essentiels : la volonté de faire famille, qui nourrit la cohésion, et la volonté d’entreprendre ensemble, qui donne un cap commun.
La vision, clé de la pérennité
Au-delà des structures de gouvernance, la pérennité repose sur la capacité à définir une vision partagée. Celle-ci se construit en répondant à des questions fondamentales : pourquoi existons-nous, quel impact souhaitons-nous avoir et que voulons-nous transmettre ? Cette réflexion implique également de comprendre les transformations du monde et d’anticiper leurs effets sur l’entreprise et la famille. Sans vision, l’héritage peut devenir un poids. Avec une vision claire, il devient une direction, un moteur de projection et un levier d’engagement collectif. Pour conclure, Guillaume Lavigne a proposé une image simple mais évocatrice : dans une entreprise familiale, le pare-brise est toujours plus grand que le rétroviseur. Il est nécessaire de regarder en arrière pour comprendre d’où l’on vient. Mais c’est en regardant devant que l’on construit l’avenir. C’est dans cet équilibre entre héritage et ambition que réside la capacité des entreprises familiales marocaines à durer et à se réinventer.
Pour le ministre, l’enjeu fondamental n’est d’ailleurs pas seulement celui du patrimoine au sens matériel du terme. Dans un monde où les richesses peuvent se créer très rapidement, la vraie question devient celle de la transmission du savoir, de l’esprit entrepreneurial et de la capacité à créer de la valeur. C’est cet immatériel, cet ADN propre aux entrepreneurs marocains, qu’il faut selon lui préserver et transmettre aux générations suivantes.
Ryad Mezzour a également insisté sur la complexité croissante de la succession familiale, en particulier au moment du passage à la troisième génération. Plus les familles s’élargissent, plus les équilibres deviennent délicats à maintenir. Le nombre croissant d’héritiers, les relations entre cousins et les recompositions familiales rendent l’exercice plus sensible et renforcent, selon lui, la nécessité de structurer la transmission.
Mais sur ce point, le ministre a introduit une lecture sensiblement différente des approches plus classiques. Il a estimé que l’on ne pouvait plus raisonner uniquement selon les modèles anciens de formation progressive, fondés sur un apprentissage long et linéaire. À ses yeux, la nouvelle donne générationnelle impose davantage d’agilité. Il a ainsi eu recours à une analogie sportive pour illustrer cette évolution : il ne s’agit plus de gérer l’entreprise familiale comme un «centre de formation», mais plutôt comme une «équipe de stars», où il faut savoir attribuer à chacun un rôle adapté à son profil, à ses capacités et à sa valeur ajoutée potentielle. Cette logique suppose d’ajuster les responsabilités, les projets et même l’organisation du capital en fonction des talents disponibles au sein de la famille.
L’autre idée forte de son intervention concerne la place des entreprises familiales dans la trajectoire économique du Maroc. Le ministre a affirmé à ce titre que le pays vivait une phase de transformation exceptionnelle, allant jusqu’à parler de «miracle économique». Dans cette dynamique, les entreprises familiales sont appelées à jouer un rôle moteur. Ryad Mezzour a plaidé pour l’émergence de 10 à 20 très grandes entreprises familiales marocaines, capables de porter cette mutation et de devenir, à terme, les «Chaebols» marocains, en référence aux grands conglomérats familiaux coréens.
Cette ambition, a-t-il insisté, ne peut rester théorique. Elle doit se traduire par une stratégie offensive d’expansion internationale. Le ministre a ainsi évoqué la nécessité, pour certains secteurs comme le textile, de viser une présence mondiale beaucoup plus affirmée, avec des objectifs de déploiement à grande échelle. Derrière cet appel, c’est une vision claire qui se dessine : faire émerger des groupes familiaux marocains capables non seulement de consolider leur position nationale, mais aussi de devenir des acteurs globaux.
Par ailleurs, Ryad Mezzour a relié cette ambition à une transformation du mode de financement des entreprises. Selon lui, la montée en puissance des groupes familiaux passe nécessairement par une plus grande formalisation et par une ouverture accrue du capital. Il a invité les entrepreneurs à dépasser les réflexes d’un système jugé trop conservateur, hérité d’une économie longtemps marquée par le semi-formel, pour s’ouvrir à des capitaux plus larges, plus structurés et mieux intégrés au marché.
L’ouverture aux investisseurs externes ou aux marchés financiers ne signifie pas, selon lui, un abandon du contrôle ou de l’identité familiale. Au contraire, il a rappelé qu’il était possible de préserver l’ADN de l’entreprise tout en s’appuyant sur des financements élargis. Pour le ministre, cette mutation financière constitue même une condition clé pour accompagner la croissance des entreprises marocaines et leur permettre de changer d’échelle.
Fort de cette expérience, Abdelkader Boukhriss a insisté sur le poids économique majeur de l’entreprise familiale, qu’il décrit comme le socle de nombreux tissus productifs, avec un fort ancrage territorial, une présence dans de multiples secteurs et une capacité particulière à s’inscrire dans le temps long. Mais il a surtout mis en avant les fragilités récurrentes observées au fil des années : déficit de communication, relève hésitante, excès de confiance envers la nouvelle génération sans véritable transmission d’outils, ou encore difficulté à passer d’une culture de l’oralité à un cadre plus formalisé. Selon lui, les nouvelles générations ont besoin d’une stratégie lisible, d’une vision claire et de règles explicites pour se projeter pleinement dans l’entreprise.
C’est précisément pour répondre à ces besoins que SFM Conseil a choisi de structurer davantage son action. À travers cet événement, le cabinet confirme son engagement auprès des entreprises familiales marocaines, non seulement en ouvrant des espaces de réflexion et de dialogue, mais aussi en développant des dispositifs concrets d’accompagnement. La rencontre a ainsi été marquée par la remise des certificats à la première cohorte du programme exécutif dédié à cette catégorie d’entreprises. Développé en partenariat avec l’IESEG School of Management, ce cursus est articulé autour de modules consacrés à la stratégie, au leadership, à la transmission et à la vision stratégique, avec pour ambition d’aider les dirigeants et les membres des familles actionnaires à mieux structurer leur gouvernance.
Le lancement de la deuxième édition vient prolonger cette dynamique. Il traduit à la fois l’intérêt croissant des entreprises familiales marocaines pour ces enjeux et la conviction, portée par SFM Conseil, qu’un accompagnement adapté est devenu indispensable pour sécuriser les transmissions, formaliser les cadres de gouvernance et consolider des trajectoires de croissance de plus en plus ouvertes sur l’international. Abdelkader Boukhriss a d’ailleurs inscrit cet engagement dans une vision plus large, rappelant aussi son implication dans la création de l’Institut des entreprises familiales du Maroc, comme prolongement institutionnel de ce travail de structuration du secteur.
Un pilier économique sous tension
Au Maroc, les entreprises familiales occupent une place prépondérante dans l’économie. Elles structurent des secteurs entiers, industrie, distribution, services ou immobilier..., et participent activement à la création d’emplois. Mais derrière cette importance stratégique se cache une réalité plus fragile. De nombreuses structures se trouvent aujourd’hui à un moment charnière, au passage entre la deuxième et la troisième génération. Une phase où les équilibres se recomposent, où les intérêts se diversifient et où les risques de tensions augmentent. L’enjeu dépasse largement la simple transmission de patrimoine. Il s’agit de transmettre un projet, une vision et une capacité à durer.
Une entreprise pas comme les autres
Une entreprise familiale ne fonctionne pas comme une entreprise classique. Elle repose sur l’interaction permanente de trois sphères distinctes : la famille, l’actionnariat et l’entreprise. La famille incarne les valeurs, l’histoire et la cohésion. L’actionnariat structure le capital et les choix patrimoniaux. L’entreprise, quant à elle, est tournée vers la performance et la stratégie. L’équilibre entre ces trois dimensions est essentiel. Dès lors que l’une prend le dessus, les tensions apparaissent et la gouvernance se fragilise. À la différence des sociétés cotées, ces entreprises s’inscrivent dans une logique de temps long. Leur horizon n’est pas le trimestre, mais la génération suivante. Cette capacité à penser dans la durée constitue un avantage compétitif majeur, à condition d’être maîtrisée.
Le piège des générations La trajectoire des entreprises familiales suit souvent une dynamique récurrente. La première génération crée et impulse. La deuxième consolide et structure. La troisième introduit une complexité croissante. Quant à la quatrième, elle est souvent confrontée à un risque de dispersion du capital et d’effacement de la vision commune, résume Guillaume Lavigne. Avec le temps, poursuit-il, le nombre d’actionnaires augmente, les attentes divergent et les liens familiaux se distendent. La longévité devient alors l’exception plutôt que la règle. Dans ce contexte, la question centrale n’est pas tant celle de la stratégie que celle de l’alignement entre les membres de la famille, les actionnaires et les dirigeants.
Gouverner en famille : passer de l’informel au structuré
Face à ces défis, la gouvernance apparaît comme un levier déterminant. Mais gouverner en famille ne se résume ni à des réunions ponctuelles ni à des décisions informelles. Il s’agit de construire un système organisé, capable de structurer les relations et de clarifier les rôles. «Gouverner, c’est fixer un cap et un cadre», souligne l’expert. Trois niveaux de gouvernance doivent ainsi coexister : la gouvernance d’entreprise, la gouvernance actionnariale et la gouvernance familiale. La gouvernance d’entreprise concerne la stratégie et la performance. Pour éviter la concentration excessive du pouvoir, la mise en place de conseils d’administration s’impose progressivement comme une nécessité. L’intégration d’administrateurs indépendants permet d’introduire un regard extérieur, de challenger les décisions et d’instaurer un véritable dialogue stratégique. Dans ce cadre, les mandats doivent être limités dans le temps afin de garantir un renouvellement et d’éviter toute forme de verrouillage. Le rôle du dirigeant doit également être clarifié. Qu’il soit issu de la famille ou non, il doit être évalué sur des critères objectifs. Un principe s’impose : la légitimité ne s’hérite pas, elle se construit.
Pour ce qui est de la gouvernance actionnariale, elle vise à assurer la stabilité du capital dans la durée. À mesure que les générations se succèdent, il devient essentiel de structurer l’actionnariat et d’anticiper les situations de tension. Les pactes d’actionnaires permettent d’organiser les règles de sortie, les droits de préemption et les modalités de valorisation. Les statuts peuvent être adaptés pour encadrer les transferts de parts et préserver les équilibres internes. Par ailleurs, le recours à des structures comme les holdings familiales ou les family offices contribue à consolider le patrimoine et à en assurer une gestion cohérente. L’anticipation successorale devient un levier essentiel pour prévenir les conflits et sécuriser la transmission.
Quant à la gouvernance familiale, bien que souvent reléguée au second plan, elle constitue le socle de la cohésion. Elle repose sur la capacité de la famille à organiser des espaces de dialogue distincts des instances opérationnelles. Le conseil de famille permet d’aborder des sujets sensibles, tels que les conditions d’entrée dans l’entreprise ou la préparation de la relève, dans un cadre structuré. La charte familiale formalise les valeurs, les règles du jeu et les ambitions communes. Encore faut-il que cette charte soit réellement utilisée et qu’elle reste un document vivant. Des comités dédiés peuvent également être mis en place pour accompagner certaines thématiques, notamment celles liées à la nouvelle génération ou aux projets collectifs. L’objectif est de renforcer l’appartenance, la cohésion et l’alignement autour du projet
entrepreneurial.
Héritage : transmettre le flambeau et... la flamme
L’héritage ne se limite pas aux actifs matériels. Il est avant tout immatériel. Il comprend les valeurs, la culture, la réputation et les modes de fonctionnement transmis au fil des générations. Transmettre une entreprise, ce n’est pas seulement transmettre un patrimoine. C’est transmettre une manière de voir le monde et d’agir. Autrement dit, résume Guillaume Lavigne, il ne suffit pas de transmettre le flambeau, il faut aussi transmettre la flamme.
Transmission : l’apprentissage de la «désobéissance loyale» La transmission doit s’inscrire dans un processus structuré et progressif. Elle commence par une phase d’information, durant laquelle les membres de la nouvelle génération découvrent l’histoire et les fondamentaux de l’entreprise. Elle se poursuit par une phase de formation, visant à développer les compétences nécessaires à la compréhension des enjeux. L’implication concrète constitue ensuite une étape clé, en permettant aux futurs héritiers de participer à des projets et d’acquérir de l’expérience. Enfin, la projection permet d’associer la nouvelle génération à la définition de la vision future et de les inscrire dans une dynamique collective. Dans ce processus, la «désobéissance loyale» apparaît comme un principe structurant. Elle consiste à permettre aux nouvelles générations de questionner l’héritage et de l’adapter, sans pour autant renier les fondements posés par leurs prédécesseurs.
NextGen : entre rupture et continuité
Plus ouverte sur le monde, formée à l’international et sensible aux mutations contemporaines, la nouvelle génération aspire à réinventer les modèles existants. Elle porte des attentes nouvelles, liées à la digitalisation, aux enjeux environnementaux et sociaux, ainsi qu’à l’ouverture vers de nouveaux marchés. Cette dynamique interroge profondément le rôle des familles entrepreneuriales. Sont-elles encore des familles d’entrepreneurs, ou deviennent-elles progressivement des groupes d’héritiers ? La réponse à cette question conditionne leur capacité à se renouveler. Deux piliers apparaissent alors essentiels : la volonté de faire famille, qui nourrit la cohésion, et la volonté d’entreprendre ensemble, qui donne un cap commun.
La vision, clé de la pérennité
Au-delà des structures de gouvernance, la pérennité repose sur la capacité à définir une vision partagée. Celle-ci se construit en répondant à des questions fondamentales : pourquoi existons-nous, quel impact souhaitons-nous avoir et que voulons-nous transmettre ? Cette réflexion implique également de comprendre les transformations du monde et d’anticiper leurs effets sur l’entreprise et la famille. Sans vision, l’héritage peut devenir un poids. Avec une vision claire, il devient une direction, un moteur de projection et un levier d’engagement collectif. Pour conclure, Guillaume Lavigne a proposé une image simple mais évocatrice : dans une entreprise familiale, le pare-brise est toujours plus grand que le rétroviseur. Il est nécessaire de regarder en arrière pour comprendre d’où l’on vient. Mais c’est en regardant devant que l’on construit l’avenir. C’est dans cet équilibre entre héritage et ambition que réside la capacité des entreprises familiales marocaines à durer et à se réinventer.
Ryad Mezzour appelle de ses vœux l’émergence de «Chaebols» marocains
L’intervention du ministre de l’Industrie et du commerce, Ryad Mezzour, a donné une portée plus politique et stratégique à la rencontre consacrée aux entreprises familiales. Au-delà des questions de transmission patrimoniale ou d’organisation interne, le ministre a replacé ces entreprises dans une perspective plus large : celle de leur responsabilité dans la transformation économique du Royaume. D’emblée, Ryad Mezzour a tenu à saluer leur rôle, non seulement pour leur contribution à l’activité, à l’emploi et à la création de richesse, mais aussi pour ce qu’elles incarnent sur le plan des valeurs. Selon lui, les entreprises familiales sont aussi des espaces de préservation d’un socle immatériel devenu essentiel dans un contexte social en mutation. Elles transmettent, a-t-il souligné, des valeurs de solidarité, d’intégrité et d’attachement à la famille, dans une période où ces repères ont tendance à s’effriter.Pour le ministre, l’enjeu fondamental n’est d’ailleurs pas seulement celui du patrimoine au sens matériel du terme. Dans un monde où les richesses peuvent se créer très rapidement, la vraie question devient celle de la transmission du savoir, de l’esprit entrepreneurial et de la capacité à créer de la valeur. C’est cet immatériel, cet ADN propre aux entrepreneurs marocains, qu’il faut selon lui préserver et transmettre aux générations suivantes.
Ryad Mezzour a également insisté sur la complexité croissante de la succession familiale, en particulier au moment du passage à la troisième génération. Plus les familles s’élargissent, plus les équilibres deviennent délicats à maintenir. Le nombre croissant d’héritiers, les relations entre cousins et les recompositions familiales rendent l’exercice plus sensible et renforcent, selon lui, la nécessité de structurer la transmission.
Mais sur ce point, le ministre a introduit une lecture sensiblement différente des approches plus classiques. Il a estimé que l’on ne pouvait plus raisonner uniquement selon les modèles anciens de formation progressive, fondés sur un apprentissage long et linéaire. À ses yeux, la nouvelle donne générationnelle impose davantage d’agilité. Il a ainsi eu recours à une analogie sportive pour illustrer cette évolution : il ne s’agit plus de gérer l’entreprise familiale comme un «centre de formation», mais plutôt comme une «équipe de stars», où il faut savoir attribuer à chacun un rôle adapté à son profil, à ses capacités et à sa valeur ajoutée potentielle. Cette logique suppose d’ajuster les responsabilités, les projets et même l’organisation du capital en fonction des talents disponibles au sein de la famille.
L’autre idée forte de son intervention concerne la place des entreprises familiales dans la trajectoire économique du Maroc. Le ministre a affirmé à ce titre que le pays vivait une phase de transformation exceptionnelle, allant jusqu’à parler de «miracle économique». Dans cette dynamique, les entreprises familiales sont appelées à jouer un rôle moteur. Ryad Mezzour a plaidé pour l’émergence de 10 à 20 très grandes entreprises familiales marocaines, capables de porter cette mutation et de devenir, à terme, les «Chaebols» marocains, en référence aux grands conglomérats familiaux coréens.
Cette ambition, a-t-il insisté, ne peut rester théorique. Elle doit se traduire par une stratégie offensive d’expansion internationale. Le ministre a ainsi évoqué la nécessité, pour certains secteurs comme le textile, de viser une présence mondiale beaucoup plus affirmée, avec des objectifs de déploiement à grande échelle. Derrière cet appel, c’est une vision claire qui se dessine : faire émerger des groupes familiaux marocains capables non seulement de consolider leur position nationale, mais aussi de devenir des acteurs globaux.
Par ailleurs, Ryad Mezzour a relié cette ambition à une transformation du mode de financement des entreprises. Selon lui, la montée en puissance des groupes familiaux passe nécessairement par une plus grande formalisation et par une ouverture accrue du capital. Il a invité les entrepreneurs à dépasser les réflexes d’un système jugé trop conservateur, hérité d’une économie longtemps marquée par le semi-formel, pour s’ouvrir à des capitaux plus larges, plus structurés et mieux intégrés au marché.
L’ouverture aux investisseurs externes ou aux marchés financiers ne signifie pas, selon lui, un abandon du contrôle ou de l’identité familiale. Au contraire, il a rappelé qu’il était possible de préserver l’ADN de l’entreprise tout en s’appuyant sur des financements élargis. Pour le ministre, cette mutation financière constitue même une condition clé pour accompagner la croissance des entreprises marocaines et leur permettre de changer d’échelle.
SFM Conseil, un engagement au service des entreprises familiales
En ouvrant cette deuxième rencontre annuelle consacrée aux entreprises familiales, Abdelkader Boukhriss, président de SFM Conseil, a donné le ton : pour son cabinet, ce sujet ne relève ni d’un effet de mode ni d’un simple positionnement sectoriel, mais d’un engagement de fond, nourri par une longue expérience de terrain. Alors que SFM Conseil célèbre ses 95 ans d’existence, son président a rappelé que l’accompagnement des entreprises familiales s’inscrivait dans l’ADN même de la structure, au contact de plusieurs générations de clients, du grand-père aux petits-enfants.Fort de cette expérience, Abdelkader Boukhriss a insisté sur le poids économique majeur de l’entreprise familiale, qu’il décrit comme le socle de nombreux tissus productifs, avec un fort ancrage territorial, une présence dans de multiples secteurs et une capacité particulière à s’inscrire dans le temps long. Mais il a surtout mis en avant les fragilités récurrentes observées au fil des années : déficit de communication, relève hésitante, excès de confiance envers la nouvelle génération sans véritable transmission d’outils, ou encore difficulté à passer d’une culture de l’oralité à un cadre plus formalisé. Selon lui, les nouvelles générations ont besoin d’une stratégie lisible, d’une vision claire et de règles explicites pour se projeter pleinement dans l’entreprise.
C’est précisément pour répondre à ces besoins que SFM Conseil a choisi de structurer davantage son action. À travers cet événement, le cabinet confirme son engagement auprès des entreprises familiales marocaines, non seulement en ouvrant des espaces de réflexion et de dialogue, mais aussi en développant des dispositifs concrets d’accompagnement. La rencontre a ainsi été marquée par la remise des certificats à la première cohorte du programme exécutif dédié à cette catégorie d’entreprises. Développé en partenariat avec l’IESEG School of Management, ce cursus est articulé autour de modules consacrés à la stratégie, au leadership, à la transmission et à la vision stratégique, avec pour ambition d’aider les dirigeants et les membres des familles actionnaires à mieux structurer leur gouvernance.
Le lancement de la deuxième édition vient prolonger cette dynamique. Il traduit à la fois l’intérêt croissant des entreprises familiales marocaines pour ces enjeux et la conviction, portée par SFM Conseil, qu’un accompagnement adapté est devenu indispensable pour sécuriser les transmissions, formaliser les cadres de gouvernance et consolider des trajectoires de croissance de plus en plus ouvertes sur l’international. Abdelkader Boukhriss a d’ailleurs inscrit cet engagement dans une vision plus large, rappelant aussi son implication dans la création de l’Institut des entreprises familiales du Maroc, comme prolongement institutionnel de ce travail de structuration du secteur.
