Le Matin : Quels sont, selon vous, les principaux éléments du modèle Groupes de médecine de famille qui pourraient réellement inspirer les GST marocains ?
Rafik Ikram : Le Maroc vit aujourd’hui une transformation majeure de son système de santé avec la mise en place progressive des Les Groupements sanitaires territoriaux (GST). Et l’un des grands avantages du Royaume est justement de pouvoir apprendre des expériences internationales sans avoir à reproduire mécaniquement leurs modèles. Les Groupes de médecine de famille (GMF) québécois ne doivent pas être copiés comme structure. Les GST marocains ont une mission beaucoup plus large puisqu’ils touchent à la gouvernance régionale, à la coordination des acteurs et à l’organisation globale des soins à l’échelle des territoires. En revanche, les GMF offrent près de vingt années d’expérience extrêmement utiles sur ce qui fonctionne et parfois sur ce qu’il faut éviter lorsqu’un système cherche à rapprocher les soins du citoyen.
Le premier enseignement concerne justement la logique territoriale. Les systèmes de santé modernes les plus performants ne s’organisent plus uniquement autour des établissements, mais autour des besoins réels d’une population donnée. Cela implique de mieux connecter les centres de santé, les hôpitaux, les structures universitaires, les spécialistes et les services de proximité afin de construire des parcours patients plus fluides et plus cohérents. Aujourd’hui, dans plusieurs systèmes de santé, un patient chronique peut parfois naviguer entre plusieurs structures sans véritable coordination. Il répète son histoire à chaque étape, multiplie les délais et finit parfois par se perdre dans son propre parcours de soins.
L’un des grands objectifs des GST sera justement de réduire progressivement ces ruptures.
Le deuxième enseignement concerne l’orientation des patients. L’expérience internationale montre qu’un système devient plus efficace lorsqu’il oriente rapidement le citoyen vers le bon niveau de soins dès le premier contact. Cela réduit la congestion hospitalière, améliore les délais et renforce les soins de proximité. Le Québec a notamment développé dans certains GMF des mécanismes de «filtre de pertinence» permettant d’orienter les patients vers le professionnel le plus approprié selon leurs besoins. Ce type d’approche, combiné progressivement à des outils numériques et à l’intelligence artificielle, pourrait inspirer certaines composantes futures des GST, particulièrement dans les régions où la pression hospitalière devient importante.
Mais l’élément probablement le plus stratégique concerne la gouvernance. Les médecins ont naturellement un rôle central dans les décisions cliniques et dans la qualité des soins. Mais un système régional intégré comme les GST exige aussi des compétences en coordination, en gestion des ressources, en analyse des données, en pilotage de la performance et en conduite du changement. L’objectif n’est donc pas de transformer les médecins en gestionnaires, mais de construire une gouvernance complémentaire où les professionnels de santé et les gestionnaires spécialisés travaillent ensemble autour d’une même vision territoriale. Et c’est probablement là l’un des enjeux les plus importants de la réforme marocaine : réussir à faire émerger une nouvelle génération de leadership hybride capable de relier clinique, organisation et performance collective.
Au fond, les GST ne représentent pas uniquement une réforme administrative. Ils peuvent devenir progressivement la première véritable architecture territoriale intégrée de santé au Maroc, davantage centrée sur la continuité des soins, la proximité et les besoins réels des citoyens.
Le Maroc souffre encore d’un manque de fluidité entre médecine de proximité, hôpitaux et spécialistes et de fortes disparités territoriales en matière de santé. Les GST peuvent-ils corriger cela ?
Oui, les GST peuvent devenir un levier extrêmement important pour améliorer la fluidité des soins et réduire progressivement les disparités territoriales. Mais leur réussite dépendra surtout de leur capacité à transformer concrètement les mécanismes de coordination du système. Aujourd’hui, plusieurs systèmes de santé dans le monde font face au même problème : les patients circulent difficilement entre les centres de santé, les hôpitaux, les spécialistes et les différentes structures de prise en charge. Le Maroc a justement engagé une réforme ambitieuse pour répondre à cette fragmentation grâce à une organisation plus intégrée et davantage ancrée dans les territoires.
L’un des grands enseignements des GMF est d’avoir démontré qu’une meilleure coordination de proximité peut réduire une partie importante des ruptures de parcours et de la pression hospitalière. Mais l’expérience québécoise montre aussi les limites d’un modèle où la première ligne et l’hôpital restent parfois insuffisamment intégrés. Et c’est probablement là que les GST disposent d’un avantage structurel majeur. Contrairement aux GMF, les GST ont vocation à intégrer plusieurs niveaux de soins dans une même logique régionale. S’ils réussissent cette intégration, ils pourraient aller plus loin dans la fluidité des parcours que plusieurs modèles internationaux actuels.
Concrètement, cela pourrait signifier qu’un patient diabétique suivi dans une structure de proximité puisse être orienté plus rapidement vers un spécialiste, accéder plus facilement à ses examens et bénéficier d’un meilleur suivi après son hospitalisation. Ce sont souvent ces mécanismes de coordination invisibles qui transforment réellement l’expérience du citoyen. Mais il faut aussi tenir compte des réalités humaines et sociales du Maroc. Dans plusieurs régions, les citoyens ont historiquement développé un réflexe de confiance envers les grands hôpitaux plutôt qu’envers les structures de proximité. Transformer progressivement cette culture demandera du temps, une amélioration visible des services locaux et surtout une continuité des soins beaucoup plus perceptible pour la population.
L’autre enjeu majeur concerne les inégalités territoriales. Toutes les régions ne disposent pas du même niveau de maturité organisationnelle, des mêmes ressources humaines ni des mêmes infrastructures. Certaines régions rurales ou éloignées font encore face à des déficits importants de densité médicale et de capacités de gestion. Et c’est un point essentiel : les grandes transformations échouent souvent lorsqu’elles supposent que tous les territoires peuvent évoluer au même rythme.
La réussite des GST dépendra donc probablement d’un déploiement progressif, différencié et adapté au niveau réel de préparation de chaque région. Certaines régions pourront avancer plus rapidement alors que d’autres auront besoin d’un accompagnement plus important avant d’atteindre une autonomie avancée. Dans les systèmes modernes, la performance ne dépend plus uniquement de la qualité clinique d’un établissement. Elle dépend de la capacité du territoire à fonctionner comme un réseau coordonné. Et si les GST réussissent cette logique de réseau intégré, ils pourraient profondément transformer l’expérience du patient marocain au cours des prochaines années.
Dans quelle mesure la culture de la performance et des indicateurs peut-elle transformer la gestion du système de santé marocain ? Et selon vous, quels types d’indicateurs devraient être prioritaires dans le contexte marocain : délai de prise en charge, qualité des soins, satisfaction des patients, efficacité budgétaire...?
La performance est importante en santé. Mais elle devient contre-productive lorsqu’elle crée plus de bureaucratie que d’amélioration réelle pour le patient. L’expérience des GMF au Québec est très intéressante à ce sujet. Avec le temps, certains mécanismes de reddition de comptes sont devenus extrêmement lourds au point d’alourdir le travail des équipes sans toujours améliorer concrètement les soins. Dans certains systèmes, des professionnels passent aujourd’hui davantage de temps à alimenter des tableaux administratifs qu’à coordonner réellement les soins. Le risque est alors de créer une fatigue organisationnelle sans véritable amélioration pour le patient. La performance en santé ne consiste donc pas uniquement à produire des tableaux de bord. Elle signifie surtout mieux coordonner les soins, réduire les délais, améliorer l’expérience du patient, soutenir les équipes et mieux utiliser les ressources disponibles. Le Maroc possède aujourd’hui une opportunité stratégique importante : intégrer cette culture de pilotage dès la phase de développement des GST sans reproduire certaines lourdeurs observées ailleurs. Mais cela devra se faire de manière simple, progressive et adaptée aux réalités marocaines.
Trois grandes familles d’indicateurs me semblent prioritaires.
La première concerne l’accès aux soins. Il faut notamment suivre les délais de consultation, l’accès territorial, l’accès au premier recours et la couverture des populations vulnérables.
La deuxième concerne la qualité et la continuité des soins. Cela inclut les hospitalisations évitables, le suivi des maladies chroniques, la coordination entre structures et la continuité des parcours.
La troisième concerne la dimension humaine et organisationnelle. Il devient essentiel de mesurer la stabilité des équipes, la satisfaction des patients, le climat organisationnel et la capacité de coordination.
Mais le véritable enjeu ne sera pas seulement de produire des données. Il sera surtout de développer progressivement une véritable culture d’amélioration continue. Le Québec a d’ailleurs développé des approches intéressantes comme les «Repères GMF», basés sur des indicateurs de qualité et des données clinico-administratives permettant d’évaluer la performance de manière plus contextualisée. Certaines logiques similaires pourraient éventuellement inspirer l’évolution future des GST.
Les GST pourraient ainsi évoluer vers une logique de «GST apprenant», où les données servent davantage à apprendre, à ajuster et à améliorer qu’à sanctionner administrativement les équipes. Le risque dans plusieurs réformes internationales est de construire des tableaux de bord déconnectés du terrain. Les données doivent aider les équipes à mieux coordonner les soins et non créer une nouvelle bureaucratie numérique. Autrement dit, le pilotage ne doit pas devenir un objectif en soi. Il doit rester un outil d’aide à la décision et d’amélioration concrète des soins. Dans les grandes réformes internationales, l’échec vient rarement de l’absence de vision stratégique. Il vient souvent du décalage entre les ambitions institutionnelles et la capacité opérationnelle réelle du terrain.
La lourdeur administrative semble être l’un des reproches adressés aux GMF. Comment le Maroc peut-il éviter cet écueil dès le départ ?
C’est probablement l’une des leçons les plus importantes que le Maroc peut tirer de l’expérience québécoise. Au Québec, plusieurs médecins ont progressivement eu le sentiment d’être absorbés par des tâches administratives croissantes au détriment de leur mission clinique. Cela a parfois créé une fatigue organisationnelle importante et un sentiment de perte de sens. Dans certains environnements, des professionnels de santé passent parfois plus de temps à naviguer dans des systèmes administratifs complexes qu’à coordonner réellement les soins. Le défi sera donc de construire des outils qui simplifient le travail clinique plutôt que de l’alourdir.
Le Maroc a aujourd’hui l’avantage de pouvoir construire un modèle plus agile dès le départ en tenant compte de cette expérience. Le rôle principal du médecin reste le soin, le jugement clinique et la relation avec le patient. En revanche, la gestion d’un système intégré comme les GST nécessite des compétences spécifiques en organisation, en coordination, en pilotage de la performance, en gestion des opérations et en conduite du changement. La réussite des GST dépendra donc probablement de la capacité à développer progressivement une nouvelle génération de gestionnaires de santé territoriale capables de faire le lien entre clinique, organisation, données, gouvernance et performance. Et cette dimension est souvent sous-estimée dans les grandes réformes. Transformer un système de santé ne consiste pas uniquement à construire des infrastructures ou à voter des lois. Il faut aussi construire des capacités de gestion modernes.
Un autre élément essentiel sera la simplification des processus. Les systèmes deviennent lourds lorsqu’ils multiplient les validations, les structures parallèles, les reportings complexes, les formulaires et les mécanismes de contrôle non intégrés. La transformation numérique peut devenir un accélérateur majeur. Mais la technologie seule ne suffit pas. Un dossier de santé numérique ou un système d’information performant n’a de valeur que s’il améliore réellement la fluidité des soins, la circulation de l’information, la coordination des équipes et le pilotage territorial. Sinon, le risque est simplement de numériser la complexité existante. Plusieurs réformes internationales ont démontré qu’un mauvais numérique peut parfois alourdir davantage les équipes plutôt que les soutenir. L’interopérabilité des systèmes et la simplicité des outils seront donc déterminantes. La technologie doit rester un outil au service du terrain et du patient et non devenir une nouvelle couche administrative supplémentaire.
Dans un contexte marqué par la généralisation de l’AMO, quels nouveaux défis organisationnels apparaissent pour le système de santé marocain ?
La généralisation de l’Assurance maladie obligatoire (AMO) représente probablement l’une des transformations sociales les plus importantes du Maroc contemporain. Elle permettra à des millions de citoyens d’accéder progressivement à une meilleure couverture de santé. Mais cette avancée va aussi créer une pression considérable sur l’organisation du système.
Le premier défi sera celui de l’augmentation rapide de la demande. De nombreux citoyens qui limitaient auparavant leurs soins vont désormais entrer davantage dans le système. Plus les citoyens seront couverts, plus leurs attentes envers la qualité, la rapidité et la continuité des soins augmenteront également. Si cette demande n’est pas correctement orientée, les structures hospitalières risquent rapidement d’être surchargées, notamment dans les grands centres urbains déjà sous pression. C’est précisément là que les GST peuvent jouer un rôle stratégique en renforçant les soins de proximité, les mécanismes d’orientation, la gradation des soins et la coordination territoriale.
Le deuxième défi sera humain et organisationnel. Les équipes devront gérer davantage de patients, plus de coordination, davantage d’interactions administratives et des attentes croissantes de la population. Or les grandes réformes échouent rarement uniquement pour des raisons budgétaires. Elles échouent souvent parce que les équipes se sentent insuffisamment accompagnées dans le changement.
Le troisième défi sera institutionnel. La réussite de l’AMO dépendra de la capacité du système à fonctionner de manière plus intégrée entre assurance maladie, établissements, systèmes d’information, gouvernance régionale et pilotage territorial. Les GST peuvent justement devenir le cadre organisationnel capable d’aligner progressivement ces différentes dimensions. Mais cela exigera aussi une forte capacité d’exécution opérationnelle. Dans plusieurs réformes internationales, la difficulté n’est pas de définir une vision stratégique. La difficulté est de transformer cette vision en mécanismes concrets de coordination sur le terrain. Et c’est probablement là que se jouera une partie importante de la réussite de la réforme marocaine. Au fond, l’AMO ne constitue pas uniquement une réforme de financement. Elle oblige progressivement le système de santé à devenir plus structuré, plus coordonné et plus performant.
Le Maroc peut-il construire un modèle hybride qui s’inspire d’expériences internationales adaptées à la population marocaine ? Selon vous, quelles erreurs observées dans les modèles étrangers doivent absolument être évitées dans la réforme marocaine ?
Oui, et je pense même que c’est probablement l’approche la plus intelligente pour le Royaume. Les systèmes de santé les plus performants dans le monde ne sont généralement pas des copies exactes de modèles étrangers. Ce sont des modèles hybrides adaptés aux réalités institutionnelles, humaines, territoriales et culturelles de chaque pays. Le Maroc possède aujourd’hui plusieurs atouts importants : une vision stratégique forte, une dynamique de régionalisation avancée, une volonté de modernisation et surtout la possibilité d’apprendre des expériences internationales avec recul. L’objectif n’est donc pas d’importer un modèle québécois ou européen, mais de construire progressivement un modèle marocain moderne, territorial et évolutif.
L’expérience des GMF apporte ici une base extrêmement intéressante. Elle montre l’importance de la proximité, des parcours patients, de la coordination, de la continuité des soins, de la responsabilité populationnelle et de la collaboration interprofessionnelle. Mais elle montre aussi les risques à éviter comme la lourdeur administrative, la fragmentation avec l’hôpital, la surcharge des équipes, la complexité excessive des mécanismes de gestion et les inégalités territoriales persistantes.
Un modèle hybride marocain intelligent est probablement un modèle capable d’intégrer simultanément proximité clinique, gouvernance territoriale, pilotage par les données, outils numériques, performance organisationnelle et capacité d’adaptation aux réalités régionales. La grande force du Maroc aujourd’hui est justement de pouvoir avancer de manière progressive, pragmatique et apprenante. Et si cette transformation est bien pilotée, les GST pourraient devenir bien plus qu’une réforme organisationnelle. Ils pourraient progressivement constituer un véritable modèle marocain de gouvernance sanitaire territoriale adapté aux réalités du XXIe siècle. C’est probablement cette capacité d’adaptation intelligente et non la simple importation de modèles étrangers qui fera la différence.
La réussite des GST dépendra-t-elle davantage des moyens financiers, de la gouvernance ou des ressources humaines ?
Les trois dimensions sont essentielles. Mais dans le contexte actuel, la dimension humaine sera probablement la plus déterminante. L’expérience des GMF au Québec le montre bien. Les difficultés les plus persistantes n’ont pas été uniquement financières. Elles ont souvent été culturelles, organisationnelles et humaines. On retrouve notamment les résistances au changement, les difficultés de coordination, la fatigue administrative et parfois le sentiment d’être dépassé par la complexité du système. Les grandes transformations de santé réussissent rarement uniquement grâce aux lois ou aux budgets. Elles réussissent surtout lorsque les femmes et les hommes du système adhèrent progressivement à la vision et se sentent accompagnés dans la transformation.
Les GST vont transformer les structures, mais surtout les comportements organisationnels. Et transformer les comportements est toujours beaucoup plus difficile que transformer les organigrammes. Cela demandera du leadership, de la formation, de la communication, de l’accompagnement et une forte capacité de gestion du changement.
Les médecins auront naturellement un rôle central dans l’orientation clinique et dans la qualité des soins. Mais les GST auront aussi besoin de profils hybrides capables de relier clinique, gestion, données, gouvernance, performance et transformation organisationnelle. Et c’est probablement l’un des grands enjeux des prochaines années. Développer une nouvelle génération de leaders de santé capables de comprendre simultanément les réalités cliniques, organisationnelles et territoriales. Dans plusieurs pays, ce type de leadership hybride est devenu un accélérateur majeur des transformations sanitaires modernes. Le Maroc pourrait justement transformer cette réforme en opportunité stratégique en construisant progressivement cette nouvelle culture de leadership sanitaire territorial.
Quels seraient les premiers signes permettant de mesurer, dans les prochaines années, si les GST fonctionnent réellement ? Pensez-vous que cette réforme peut transformer durablement la relation entre le citoyen marocain et le système de santé ?
Les premiers résultats visibles apparaîtront probablement progressivement dans les régions pilotes. Mais le signal le plus important sera probablement l’évolution de la relation entre le citoyen et son système de santé. Le jour où les citoyens commenceront davantage à faire confiance aux structures de proximité, à suivre des parcours plus fluides, à ressentir une meilleure continuité dans leur prise en charge et à percevoir une amélioration réelle de l’accès aux soins, cela signifiera qu’un changement profond est en train de s’installer. Cette confiance est fondamentale.
Dans tous les pays, les réformes de santé prennent du temps parce qu’elles touchent à des dimensions profondément humaines : la confiance, l’accès, la proximité, l’écoute, la perception de l’équité et la qualité de l’expérience vécue. Les premiers indicateurs à surveiller seront notamment les délais d’accès, les hospitalisations évitables, la satisfaction des patients, la stabilité des équipes, la fluidité des parcours et la coordination territoriale. Mais au-delà des chiffres, le véritable indicateur de réussite sera probablement la capacité des GST à construire progressivement une intelligence organisationnelle territoriale capable d’aligner les soins, les ressources, les données, la gouvernance et les besoins réels des citoyens. Et si cette transformation organisationnelle et humaine réussit, le Maroc pourrait devenir l’un des rares pays de la région à construire un véritable modèle territorial intégré de santé adapté aux réalités du XXIe siècle. La réussite des GST ne se mesurera donc pas uniquement dans les textes ou les structures créées. Elle se mesurera surtout dans l’expérience concrète vécue par les citoyens et les professionnels de santé sur le terrain.
