Le Matin : Comment analysez-vous l’ampleur du phénomène et ses répercussions sur la réforme du système de santé ?
Après vingt ans à accompagner des professionnels de la santé dans le financement, la structuration et le développement de leurs projets au Canada, j’ai acquis une conviction solide : les décisions professionnelles ne reposent jamais sur un seul facteur. La rémunération compte, bien sûr, mais les perspectives d’évolution, l’autonomie, les conditions d’exercice et la capacité à se projeter dans l’avenir jouent aussi un rôle déterminant. Le Maroc dispose déjà de plusieurs sources d’information sur ses ressources médicales. Ce qui manque encore, selon moi, c’est la capacité de relier ces informations dans un véritable outil de pilotage stratégique.
C’est le sens de ma proposition de créer un Observatoire national des talents en santé. Non pas une nouvelle structure administrative chargée de publier un rapport supplémentaire, mais un dispositif léger d’aide à la décision permettant de suivre les flux de mobilité, les taux de fidélisation, les spécialités sous tension et les disparités territoriales.
Le Maroc a engagé une transformation historique de son système de santé avec la généralisation de l’Assurance maladie obligatoire (AMO), les Groupements sanitaires territoriaux et l’augmentation des capacités de formation. La prochaine étape doit être de placer la gestion stratégique du capital humain au même niveau de priorité que les infrastructures, le financement et la gouvernance. Car une réforme sanitaire ne réussit pas uniquement avec des hôpitaux, des équipements et des budgets. Elle réussit d’abord avec les femmes et les hommes qui la font vivre.
Former un médecin représente un investissement important pour l’État. A-t-on une estimation du coût économique de ces départs ?
À ma connaissance, il n’existe pas encore d’évaluation publique consolidée du coût économique réel de la mobilité internationale des médecins marocains. Or, cette donnée serait extrêmement utile pour éclairer le débat. Il faut considérer la formation d’un médecin comme un investissement collectif de long terme. L’État finance les universités, les infrastructures hospitalières, les enseignants et l’environnement nécessaire à la formation. La question qu’il faudrait désormais poser est donc celle du rendement de l’investissement collectif dans la formation médicale.
Combien de médecins formés rejoignent effectivement le système ? Combien y restent ? Combien reviennent ? Combien contribuent depuis l’étranger ? Et surtout, quels investissements dans la fidélisation permettraient d’éviter des coûts plus importants liés aux pénuries, au recrutement et à la sous-utilisation de certaines infrastructures ?
Cette approche changerait profondément le débat. La fidélisation ne devrait plus être considérée uniquement comme une dépense supplémentaire. Elle devrait aussi être analysée comme un investissement permettant de protéger et d’optimiser un capital humain déjà financé par la collectivité. Mais je serais aussi prudent avec l’idée de considérer chaque départ comme une perte définitive. Un médecin marocain établi à l’étranger peut acquérir une expertise, développer des réseaux, participer à des projets de recherche, enseigner, investir ou transmettre des compétences. L’objectif ne doit donc pas être uniquement de réduire les départs, mais de maximiser la contribution des compétences médicales marocaines, où qu’elles se trouvent.
Quels sont les profils qui quittent le plus le pays, et cette dynamique touche-t-elle certaines spécialités plus que d’autres ?
C’est justement l’une des limites actuelles du débat. Nous disposons de chiffres globaux, mais pas encore d’une cartographie publique suffisamment détaillée des départs par spécialité, région, âge et étape de carrière. Or, pour agir efficacement, cette information est essentielle.
Un médecin qui part immédiatement après sa formation, un spécialiste expérimenté qui quitte le secteur public et un praticien qui rejoint temporairement une institution étrangère avant de revenir au Maroc représentent trois réalités différentes. Les réponses doivent donc être différentes. Les données disponibles montrent également que les effectifs du secteur privé ont progressé beaucoup plus rapidement que ceux du secteur public entre 2024 et 2025. La question de la fidélisation ne concerne donc pas uniquement les départs vers l’étranger. Elle concerne aussi la capacité du secteur public à rester attractif.
Il faut aussi porter une attention particulière aux spécialités rares, longues à former ou indispensables au fonctionnement des plateaux techniques hospitaliers. Lorsqu’un professionnel hautement spécialisé quitte une région ou un établissement, son remplacement peut prendre plusieurs années.
La gestion des talents médicaux doit donc devenir prospective. Il faut pouvoir identifier les spécialités et les territoires sous tension, anticiper les besoins à cinq ou dix ans et intervenir avant que les pénuries ne deviennent critiques. C’est précisément ce que permettrait un pilotage plus fin du capital humain en santé.
Selon vous, le salaire est-il la seule raison, ou existe-t-il d’autres facteurs plus déterminants qui poussent un médecin à partir ?
Le salaire compte. Il serait irréaliste de prétendre le contraire. Mais réduire le départ des médecins à une question de rémunération serait une erreur.
Au cours de ma carrière, j’ai accompagné des centaines de professionnels de la santé à différentes étapes de leur parcours : démarrage, acquisition, développement, association, investissement ou réorientation de leur projet professionnel. Cette proximité m’a appris que derrière une décision financière ou professionnelle se trouve presque toujours une question de projection dans l’avenir. Un médecin ne choisit pas uniquement un salaire. Il choisit aussi un environnement dans lequel il peut exercer dans de bonnes conditions, développer ses compétences, gagner en autonomie et construire une trajectoire professionnelle cohérente.
C’est pourquoi je propose la création d’un Contrat Territoire-Carrière. L’idée serait d’offrir aux jeunes médecins, particulièrement dans les territoires qui rencontrent des difficultés de recrutement, une véritable trajectoire professionnelle négociée sur plusieurs années. Ce contrat pourrait intégrer la formation continue, la mobilité entre établissements ou régions, l’accès à l’enseignement, à la recherche et au mentorat, ainsi qu’une progression vers davantage de responsabilités. Mais je ne pense pas qu’il faille immédiatement généraliser un tel dispositif à l’ensemble du pays. On pourrait commencer par une expérimentation de 12 à 18 mois dans un ou deux GST et sur quelques spécialités en tension.
L’objectif serait de mesurer concrètement les résultats à travers quelques indicateurs simples tels que le taux de fidélisation, la durée moyenne de maintien dans le territoire, la satisfaction des professionnels, les délais de recrutement et l’évolution des postes vacants. Si les résultats sont concluants, le modèle pourrait ensuite être ajusté et progressivement déployé. La philosophie est importante, puisqu’il ne s’agit pas de retenir les médecins par la contrainte, mais de rendre le choix de rester professionnellement attractif.
Les jeunes générations de médecins ont-elles des attentes différentes de celles de leurs aînés ?
Oui, très clairement. Et cette évolution ne concerne pas uniquement le Maroc. Les nouvelles générations de professionnels de santé accordent davantage d’importance à l’autonomie, à la qualité des conditions d’exercice, à la reconnaissance, à la mobilité et à la possibilité de diversifier leur carrière.
Un jeune médecin peut vouloir exercer, enseigner, participer à des projets de recherche, développer une expertise en gestion ou contribuer à l’innovation. Il ne veut plus nécessairement attendre quinze ou vingt ans avant d’accéder à de nouvelles responsabilités. Cette évolution oblige les systèmes de santé à repenser leur modèle de gestion des carrières. D’ailleurs, les réformes récentes constituent, à cet égard, une avancée importante. Mais la fidélisation se joue aussi après la formation.
La question essentielle devient alors : que peut-on proposer à un jeune médecin pour les cinq, dix ou quinze prochaines années ?
La transparence des critères de progression, l’accès à la formation continue, le mentorat, la mobilité entre les territoires, la participation aux décisions et la reconnaissance du travail accompli deviennent des facteurs majeurs de fidélisation. Les jeunes générations ne demandent pas nécessairement une carrière plus facile. Elles demandent une carrière plus lisible. Et je crois que c’est une distinction fondamentale.
La généralisation de l’AMO augmente mécaniquement la demande de soins. Le système dispose-t-il réellement des ressources humaines nécessaires pour répondre à cette demande ?
La généralisation de l’AMO représente l’une des transformations sociales les plus importantes engagées par le Maroc. Mais elle crée aussi une nouvelle équation économique et sanitaire. Augmenter l’accès aux soins entraîne nécessairement un accroissement de la demande. Or, une demande supplémentaire ne peut être satisfaite durablement sans médecins, infirmiers et autres professionnels de santé en nombre suffisant. Le ministère de la Santé a identifié depuis plusieurs années un déficit important de professionnels et engagé plusieurs réponses, notamment l’augmentation des capacités de formation, la réforme des statuts et la nouvelle organisation territoriale des soins. Ces efforts vont dans la bonne direction. Mais il faut désormais s’intéresser à ce que j’appellerais le taux de conversion de l’effort de formation en capacité réelle de soins.
Former davantage est indispensable. Mais combien de professionnels formés rejoignent effectivement le système ? Combien y restent ? Où exercent-ils ? Pendant combien de temps ? Dans quelles spécialités ?
Autrement dit, il ne suffit pas de mesurer les moyens investis en amont. Il faut aussi mesurer les résultats obtenus en aval. C’est une logique que je connais bien dans le financement et l’accompagnement des projets de professionnels de la santé. La mobilisation de ressources n’est jamais une finalité. La vraie question est toujours de savoir quelle capacité durable ces investissements permettent de créer. La politique de formation et la politique de fidélisation doivent donc être pensées ensemble. Le défi des prochaines années ne sera pas seulement de former davantage. Il sera de transformer chaque effort de formation en capacité durable de soins pour la population.
Les Groupements sanitaires territoriaux peuvent-ils devenir un vrai levier d’attractivité pour les carrières médicales ?
Oui, et je pense même que c’est l’une des dimensions les plus prometteuses des Groupements sanitaires territoriaux (GST). Les besoins ne sont pas identiques d’une région à l’autre. Une politique nationale uniforme de fidélisation ne peut donc pas répondre à toutes les réalités. Les GST pourraient suivre, région par région, les besoins en effectifs, les spécialités sous tension, les difficultés de recrutement et l’efficacité des mesures de fidélisation. Ils pourraient surtout devenir le niveau opérationnel du Contrat Territoire-Carrière.
Un médecin pourrait ainsi construire une trajectoire professionnelle à l’échelle d’un territoire en commençant dans un établissement, en développant de nouvelles compétences, en participant à l’enseignement, en évoluant vers un autre établissement du même groupement et en accédant progressivement à davantage de responsabilités. Cette logique permettrait de transformer l’affectation territoriale en véritable parcours professionnel.
Les GST pourraient aussi jouer un rôle central dans la mobilisation de la diaspora médicale. C’est le sens de ma proposition de créer un Réseau Diaspora Santé 2035. Chaque GST pourrait identifier quelques besoins prioritaires et mobiliser des médecins marocains établis à l’étranger pour des contributions ciblées en enseignement, en télémédecine, en mentorat, en recherche ou en formation spécialisée. Là encore, je privilégierais une approche progressive et mesurable.
On pourrait commencer par quelques projets pilotes, évaluer le nombre de professionnels mobilisés, les heures de formation ou de mentorat réalisées, les compétences transférées et les résultats obtenus. Nous passerions ainsi d’une logique de fuite des compétences à une logique plus moderne de circulation et de mobilisation des compétences.
Selon vous, comment renforcer la motivation des médecins ? Existe-t-il des pratiques canadiennes qui pourraient être adaptées rapidement, en complément des réformes en cours ?
Le Canada m’a appris une chose essentielle. On ne fidélise pas des médecins uniquement avec une meilleure rémunération ni avec des mesures contraignantes. On les fidélise en leur donnant des raisons de construire leur avenir au sein du système de santé.
L’expérience canadienne, et plus particulièrement québécoise, est intéressante pour le Maroc, non pas parce qu’elle serait un modèle à copier, mais parce qu’elle montre la complexité du défi. Au Canada, la question n’est pas seulement celle d’un départ des médecins vers l’étranger. Elle concerne aussi la pénurie dans certaines spécialités, la difficulté d’accès à un médecin de famille, la répartition inégale des professionnels sur le territoire, l’attractivité du secteur privé et la capacité du réseau public à retenir ses talents.
Le Québec a récemment choisi d’agir de manière plus ferme pour protéger la capacité du réseau public. Les nouveaux médecins doivent désormais exercer pendant cinq ans dans le régime public avant de pouvoir devenir non participants, et les médecins qui souhaitent quitter le régime public doivent obtenir une autorisation. Cette mesure traduit une préoccupation légitime. Lorsqu’un État investit massivement dans la formation médicale, il cherche aussi à s’assurer que cet investissement bénéficie d’abord à la population.
Mais l’expérience canadienne montre aussi qu’une approche uniquement réglementaire ne suffit pas. Plusieurs provinces ont recours à des engagements de service, notamment pour attirer des médecins dans les régions rurales ou mal desservies. D’autres mesures visent la planification régionale des effectifs, les incitatifs financiers, l’amélioration des conditions d’exercice et le développement de nouveaux modèles d’organisation des soins. La leçon principale est donc claire. La fidélisation repose toujours sur une combinaison de leviers.
C’est dans cet esprit que je proposerais, pour le Maroc, une stratégie articulée autour de trois priorités. D’abord, mesurer avec un Observatoire national des talents en santé, afin de mieux suivre les flux de mobilité, les spécialités sous tension, les disparités territoriales et les besoins futurs. Ensuite, fidéliser grâce à un Contrat Territoire-Carrière, qui offrirait aux jeunes médecins une trajectoire professionnelle claire, intégrant la formation continue, le mentorat, l’enseignement, la recherche, la mobilité entre établissements et une progression transparente vers davantage de responsabilités. Enfin, mobiliser avec un Réseau Diaspora Santé 2035, permettant aux médecins marocains établis à l’étranger de contribuer au système de santé par l’enseignement, la recherche, le mentorat, la télémédecine ou des missions ponctuelles, même sans retour définitif.
À ces trois piliers, j’ajouterais un quatrième levier essentiel. Le Maroc investit massivement dans ses infrastructures hospitalières et universitaires, généralise l’Assurance maladie obligatoire, déploie les Groupements sanitaires territoriaux et augmente ses capacités de formation. Ces transformations ouvrent de nouvelles perspectives professionnelles qui doivent être mieux valorisées auprès des jeunes médecins comme auprès de la diaspora.
Au fond, la véritable question n’est peut-être pas seulement de savoir comment empêcher les médecins de partir. Elle est de savoir comment faire en sorte que le Maroc devienne, tout au long de leur carrière, un endroit attractif pour exercer, évoluer et contribuer. Lorsqu’un système de santé offre des perspectives, de la reconnaissance et un projet collectif ambitieux, la fidélisation devient naturellement la conséquence de son attractivité.
Si les bonnes décisions sont prises dès aujourd’hui, quel scénario vous paraît le plus réaliste pour 2030 ?
Je pense que le scénario le plus réaliste n’est ni celui d’un arrêt des départs ni celui d’un retour massif de tous les médecins marocains établis à l’étranger. La mobilité internationale des professionnels de santé est une réalité mondiale. Elle continuera. L’objectif doit donc être différent. D’ici 2030, le Maroc peut devenir un pays qui forme davantage de professionnels, qui en fidélise une plus grande proportion, qui répartit mieux ses ressources médicales sur le territoire et qui maintient un lien actif avec les compétences établies à l’étranger. Les fondations existent déjà : généralisation de l’AMO, réforme de la formation, augmentation des capacités, déploiement des Groupements sanitaires territoriaux et investissements importants dans les infrastructures.
La prochaine étape consiste à relier ces transformations par une véritable stratégie du capital humain en santé. Mais je crois surtout à une méthode qui consiste à expérimenter, à mesurer, à ajuster et à déployer. Plutôt que de créer immédiatement de grands dispositifs nationaux, le Maroc pourrait expérimenter certaines solutions à l’échelle de quelques territoires, mesurer leur impact avec des indicateurs précis, identifier ce qui fonctionne et déployer progressivement les modèles les plus performants. Cette approche permettrait de mieux maîtriser les investissements, de réduire les risques et de construire les politiques publiques à partir des résultats obtenus sur le terrain.
Pendant longtemps, le débat s’est concentré sur la fuite des cerveaux. Il faudrait désormais parler de mobilité, de fidélisation, d’attractivité et de circulation des compétences. Un médecin marocain qui part n’est pas nécessairement perdu pour son pays. Un médecin qui reste n’est pas nécessairement fidélisé pour toujours. Et un médecin de la diaspora n’a pas besoin de revenir définitivement pour contribuer au développement du système de santé marocain.
Le véritable succès, en 2030, serait de construire un écosystème dans lequel les trois trajectoires consistant à rester, à revenir et à contribuer deviennent complémentaires. Car, au fond, la réussite de la réforme sanitaire marocaine ne se mesurera pas uniquement par le nombre d’hôpitaux construits, les budgets mobilisés ou les nouvelles institutions créées. Elle se mesurera aussi par la capacité du Maroc à transformer ses investissements dans la formation et les infrastructures en une capacité durable de soins, en donnant à ses professionnels de santé l’envie, les perspectives et les moyens de participer pleinement à la transformation de son système de santé.
Rafik Ikram
Après vingt ans à accompagner des professionnels de la santé dans le financement, la structuration et le développement de leurs projets au Canada, j’ai acquis une conviction solide : les décisions professionnelles ne reposent jamais sur un seul facteur. La rémunération compte, bien sûr, mais les perspectives d’évolution, l’autonomie, les conditions d’exercice et la capacité à se projeter dans l’avenir jouent aussi un rôle déterminant. Le Maroc dispose déjà de plusieurs sources d’information sur ses ressources médicales. Ce qui manque encore, selon moi, c’est la capacité de relier ces informations dans un véritable outil de pilotage stratégique.
C’est le sens de ma proposition de créer un Observatoire national des talents en santé. Non pas une nouvelle structure administrative chargée de publier un rapport supplémentaire, mais un dispositif léger d’aide à la décision permettant de suivre les flux de mobilité, les taux de fidélisation, les spécialités sous tension et les disparités territoriales.
Le Maroc a engagé une transformation historique de son système de santé avec la généralisation de l’Assurance maladie obligatoire (AMO), les Groupements sanitaires territoriaux et l’augmentation des capacités de formation. La prochaine étape doit être de placer la gestion stratégique du capital humain au même niveau de priorité que les infrastructures, le financement et la gouvernance. Car une réforme sanitaire ne réussit pas uniquement avec des hôpitaux, des équipements et des budgets. Elle réussit d’abord avec les femmes et les hommes qui la font vivre.
Former un médecin représente un investissement important pour l’État. A-t-on une estimation du coût économique de ces départs ?
À ma connaissance, il n’existe pas encore d’évaluation publique consolidée du coût économique réel de la mobilité internationale des médecins marocains. Or, cette donnée serait extrêmement utile pour éclairer le débat. Il faut considérer la formation d’un médecin comme un investissement collectif de long terme. L’État finance les universités, les infrastructures hospitalières, les enseignants et l’environnement nécessaire à la formation. La question qu’il faudrait désormais poser est donc celle du rendement de l’investissement collectif dans la formation médicale.
Combien de médecins formés rejoignent effectivement le système ? Combien y restent ? Combien reviennent ? Combien contribuent depuis l’étranger ? Et surtout, quels investissements dans la fidélisation permettraient d’éviter des coûts plus importants liés aux pénuries, au recrutement et à la sous-utilisation de certaines infrastructures ?
Cette approche changerait profondément le débat. La fidélisation ne devrait plus être considérée uniquement comme une dépense supplémentaire. Elle devrait aussi être analysée comme un investissement permettant de protéger et d’optimiser un capital humain déjà financé par la collectivité. Mais je serais aussi prudent avec l’idée de considérer chaque départ comme une perte définitive. Un médecin marocain établi à l’étranger peut acquérir une expertise, développer des réseaux, participer à des projets de recherche, enseigner, investir ou transmettre des compétences. L’objectif ne doit donc pas être uniquement de réduire les départs, mais de maximiser la contribution des compétences médicales marocaines, où qu’elles se trouvent.
Quels sont les profils qui quittent le plus le pays, et cette dynamique touche-t-elle certaines spécialités plus que d’autres ?
C’est justement l’une des limites actuelles du débat. Nous disposons de chiffres globaux, mais pas encore d’une cartographie publique suffisamment détaillée des départs par spécialité, région, âge et étape de carrière. Or, pour agir efficacement, cette information est essentielle.
Un médecin qui part immédiatement après sa formation, un spécialiste expérimenté qui quitte le secteur public et un praticien qui rejoint temporairement une institution étrangère avant de revenir au Maroc représentent trois réalités différentes. Les réponses doivent donc être différentes. Les données disponibles montrent également que les effectifs du secteur privé ont progressé beaucoup plus rapidement que ceux du secteur public entre 2024 et 2025. La question de la fidélisation ne concerne donc pas uniquement les départs vers l’étranger. Elle concerne aussi la capacité du secteur public à rester attractif.
Il faut aussi porter une attention particulière aux spécialités rares, longues à former ou indispensables au fonctionnement des plateaux techniques hospitaliers. Lorsqu’un professionnel hautement spécialisé quitte une région ou un établissement, son remplacement peut prendre plusieurs années.
La gestion des talents médicaux doit donc devenir prospective. Il faut pouvoir identifier les spécialités et les territoires sous tension, anticiper les besoins à cinq ou dix ans et intervenir avant que les pénuries ne deviennent critiques. C’est précisément ce que permettrait un pilotage plus fin du capital humain en santé.
Selon vous, le salaire est-il la seule raison, ou existe-t-il d’autres facteurs plus déterminants qui poussent un médecin à partir ?
Le salaire compte. Il serait irréaliste de prétendre le contraire. Mais réduire le départ des médecins à une question de rémunération serait une erreur.
Au cours de ma carrière, j’ai accompagné des centaines de professionnels de la santé à différentes étapes de leur parcours : démarrage, acquisition, développement, association, investissement ou réorientation de leur projet professionnel. Cette proximité m’a appris que derrière une décision financière ou professionnelle se trouve presque toujours une question de projection dans l’avenir. Un médecin ne choisit pas uniquement un salaire. Il choisit aussi un environnement dans lequel il peut exercer dans de bonnes conditions, développer ses compétences, gagner en autonomie et construire une trajectoire professionnelle cohérente.
C’est pourquoi je propose la création d’un Contrat Territoire-Carrière. L’idée serait d’offrir aux jeunes médecins, particulièrement dans les territoires qui rencontrent des difficultés de recrutement, une véritable trajectoire professionnelle négociée sur plusieurs années. Ce contrat pourrait intégrer la formation continue, la mobilité entre établissements ou régions, l’accès à l’enseignement, à la recherche et au mentorat, ainsi qu’une progression vers davantage de responsabilités. Mais je ne pense pas qu’il faille immédiatement généraliser un tel dispositif à l’ensemble du pays. On pourrait commencer par une expérimentation de 12 à 18 mois dans un ou deux GST et sur quelques spécialités en tension.
L’objectif serait de mesurer concrètement les résultats à travers quelques indicateurs simples tels que le taux de fidélisation, la durée moyenne de maintien dans le territoire, la satisfaction des professionnels, les délais de recrutement et l’évolution des postes vacants. Si les résultats sont concluants, le modèle pourrait ensuite être ajusté et progressivement déployé. La philosophie est importante, puisqu’il ne s’agit pas de retenir les médecins par la contrainte, mais de rendre le choix de rester professionnellement attractif.
Les jeunes générations de médecins ont-elles des attentes différentes de celles de leurs aînés ?
Oui, très clairement. Et cette évolution ne concerne pas uniquement le Maroc. Les nouvelles générations de professionnels de santé accordent davantage d’importance à l’autonomie, à la qualité des conditions d’exercice, à la reconnaissance, à la mobilité et à la possibilité de diversifier leur carrière.
Un jeune médecin peut vouloir exercer, enseigner, participer à des projets de recherche, développer une expertise en gestion ou contribuer à l’innovation. Il ne veut plus nécessairement attendre quinze ou vingt ans avant d’accéder à de nouvelles responsabilités. Cette évolution oblige les systèmes de santé à repenser leur modèle de gestion des carrières. D’ailleurs, les réformes récentes constituent, à cet égard, une avancée importante. Mais la fidélisation se joue aussi après la formation.
La question essentielle devient alors : que peut-on proposer à un jeune médecin pour les cinq, dix ou quinze prochaines années ?
La transparence des critères de progression, l’accès à la formation continue, le mentorat, la mobilité entre les territoires, la participation aux décisions et la reconnaissance du travail accompli deviennent des facteurs majeurs de fidélisation. Les jeunes générations ne demandent pas nécessairement une carrière plus facile. Elles demandent une carrière plus lisible. Et je crois que c’est une distinction fondamentale.
La généralisation de l’AMO augmente mécaniquement la demande de soins. Le système dispose-t-il réellement des ressources humaines nécessaires pour répondre à cette demande ?
La généralisation de l’AMO représente l’une des transformations sociales les plus importantes engagées par le Maroc. Mais elle crée aussi une nouvelle équation économique et sanitaire. Augmenter l’accès aux soins entraîne nécessairement un accroissement de la demande. Or, une demande supplémentaire ne peut être satisfaite durablement sans médecins, infirmiers et autres professionnels de santé en nombre suffisant. Le ministère de la Santé a identifié depuis plusieurs années un déficit important de professionnels et engagé plusieurs réponses, notamment l’augmentation des capacités de formation, la réforme des statuts et la nouvelle organisation territoriale des soins. Ces efforts vont dans la bonne direction. Mais il faut désormais s’intéresser à ce que j’appellerais le taux de conversion de l’effort de formation en capacité réelle de soins.
Former davantage est indispensable. Mais combien de professionnels formés rejoignent effectivement le système ? Combien y restent ? Où exercent-ils ? Pendant combien de temps ? Dans quelles spécialités ?
Autrement dit, il ne suffit pas de mesurer les moyens investis en amont. Il faut aussi mesurer les résultats obtenus en aval. C’est une logique que je connais bien dans le financement et l’accompagnement des projets de professionnels de la santé. La mobilisation de ressources n’est jamais une finalité. La vraie question est toujours de savoir quelle capacité durable ces investissements permettent de créer. La politique de formation et la politique de fidélisation doivent donc être pensées ensemble. Le défi des prochaines années ne sera pas seulement de former davantage. Il sera de transformer chaque effort de formation en capacité durable de soins pour la population.
Les Groupements sanitaires territoriaux peuvent-ils devenir un vrai levier d’attractivité pour les carrières médicales ?
Oui, et je pense même que c’est l’une des dimensions les plus prometteuses des Groupements sanitaires territoriaux (GST). Les besoins ne sont pas identiques d’une région à l’autre. Une politique nationale uniforme de fidélisation ne peut donc pas répondre à toutes les réalités. Les GST pourraient suivre, région par région, les besoins en effectifs, les spécialités sous tension, les difficultés de recrutement et l’efficacité des mesures de fidélisation. Ils pourraient surtout devenir le niveau opérationnel du Contrat Territoire-Carrière.
Un médecin pourrait ainsi construire une trajectoire professionnelle à l’échelle d’un territoire en commençant dans un établissement, en développant de nouvelles compétences, en participant à l’enseignement, en évoluant vers un autre établissement du même groupement et en accédant progressivement à davantage de responsabilités. Cette logique permettrait de transformer l’affectation territoriale en véritable parcours professionnel.
Les GST pourraient aussi jouer un rôle central dans la mobilisation de la diaspora médicale. C’est le sens de ma proposition de créer un Réseau Diaspora Santé 2035. Chaque GST pourrait identifier quelques besoins prioritaires et mobiliser des médecins marocains établis à l’étranger pour des contributions ciblées en enseignement, en télémédecine, en mentorat, en recherche ou en formation spécialisée. Là encore, je privilégierais une approche progressive et mesurable.
On pourrait commencer par quelques projets pilotes, évaluer le nombre de professionnels mobilisés, les heures de formation ou de mentorat réalisées, les compétences transférées et les résultats obtenus. Nous passerions ainsi d’une logique de fuite des compétences à une logique plus moderne de circulation et de mobilisation des compétences.
Selon vous, comment renforcer la motivation des médecins ? Existe-t-il des pratiques canadiennes qui pourraient être adaptées rapidement, en complément des réformes en cours ?
Le Canada m’a appris une chose essentielle. On ne fidélise pas des médecins uniquement avec une meilleure rémunération ni avec des mesures contraignantes. On les fidélise en leur donnant des raisons de construire leur avenir au sein du système de santé.
L’expérience canadienne, et plus particulièrement québécoise, est intéressante pour le Maroc, non pas parce qu’elle serait un modèle à copier, mais parce qu’elle montre la complexité du défi. Au Canada, la question n’est pas seulement celle d’un départ des médecins vers l’étranger. Elle concerne aussi la pénurie dans certaines spécialités, la difficulté d’accès à un médecin de famille, la répartition inégale des professionnels sur le territoire, l’attractivité du secteur privé et la capacité du réseau public à retenir ses talents.
Le Québec a récemment choisi d’agir de manière plus ferme pour protéger la capacité du réseau public. Les nouveaux médecins doivent désormais exercer pendant cinq ans dans le régime public avant de pouvoir devenir non participants, et les médecins qui souhaitent quitter le régime public doivent obtenir une autorisation. Cette mesure traduit une préoccupation légitime. Lorsqu’un État investit massivement dans la formation médicale, il cherche aussi à s’assurer que cet investissement bénéficie d’abord à la population.
Mais l’expérience canadienne montre aussi qu’une approche uniquement réglementaire ne suffit pas. Plusieurs provinces ont recours à des engagements de service, notamment pour attirer des médecins dans les régions rurales ou mal desservies. D’autres mesures visent la planification régionale des effectifs, les incitatifs financiers, l’amélioration des conditions d’exercice et le développement de nouveaux modèles d’organisation des soins. La leçon principale est donc claire. La fidélisation repose toujours sur une combinaison de leviers.
C’est dans cet esprit que je proposerais, pour le Maroc, une stratégie articulée autour de trois priorités. D’abord, mesurer avec un Observatoire national des talents en santé, afin de mieux suivre les flux de mobilité, les spécialités sous tension, les disparités territoriales et les besoins futurs. Ensuite, fidéliser grâce à un Contrat Territoire-Carrière, qui offrirait aux jeunes médecins une trajectoire professionnelle claire, intégrant la formation continue, le mentorat, l’enseignement, la recherche, la mobilité entre établissements et une progression transparente vers davantage de responsabilités. Enfin, mobiliser avec un Réseau Diaspora Santé 2035, permettant aux médecins marocains établis à l’étranger de contribuer au système de santé par l’enseignement, la recherche, le mentorat, la télémédecine ou des missions ponctuelles, même sans retour définitif.
À ces trois piliers, j’ajouterais un quatrième levier essentiel. Le Maroc investit massivement dans ses infrastructures hospitalières et universitaires, généralise l’Assurance maladie obligatoire, déploie les Groupements sanitaires territoriaux et augmente ses capacités de formation. Ces transformations ouvrent de nouvelles perspectives professionnelles qui doivent être mieux valorisées auprès des jeunes médecins comme auprès de la diaspora.
Au fond, la véritable question n’est peut-être pas seulement de savoir comment empêcher les médecins de partir. Elle est de savoir comment faire en sorte que le Maroc devienne, tout au long de leur carrière, un endroit attractif pour exercer, évoluer et contribuer. Lorsqu’un système de santé offre des perspectives, de la reconnaissance et un projet collectif ambitieux, la fidélisation devient naturellement la conséquence de son attractivité.
Si les bonnes décisions sont prises dès aujourd’hui, quel scénario vous paraît le plus réaliste pour 2030 ?
Je pense que le scénario le plus réaliste n’est ni celui d’un arrêt des départs ni celui d’un retour massif de tous les médecins marocains établis à l’étranger. La mobilité internationale des professionnels de santé est une réalité mondiale. Elle continuera. L’objectif doit donc être différent. D’ici 2030, le Maroc peut devenir un pays qui forme davantage de professionnels, qui en fidélise une plus grande proportion, qui répartit mieux ses ressources médicales sur le territoire et qui maintient un lien actif avec les compétences établies à l’étranger. Les fondations existent déjà : généralisation de l’AMO, réforme de la formation, augmentation des capacités, déploiement des Groupements sanitaires territoriaux et investissements importants dans les infrastructures.
La prochaine étape consiste à relier ces transformations par une véritable stratégie du capital humain en santé. Mais je crois surtout à une méthode qui consiste à expérimenter, à mesurer, à ajuster et à déployer. Plutôt que de créer immédiatement de grands dispositifs nationaux, le Maroc pourrait expérimenter certaines solutions à l’échelle de quelques territoires, mesurer leur impact avec des indicateurs précis, identifier ce qui fonctionne et déployer progressivement les modèles les plus performants. Cette approche permettrait de mieux maîtriser les investissements, de réduire les risques et de construire les politiques publiques à partir des résultats obtenus sur le terrain.
Pendant longtemps, le débat s’est concentré sur la fuite des cerveaux. Il faudrait désormais parler de mobilité, de fidélisation, d’attractivité et de circulation des compétences. Un médecin marocain qui part n’est pas nécessairement perdu pour son pays. Un médecin qui reste n’est pas nécessairement fidélisé pour toujours. Et un médecin de la diaspora n’a pas besoin de revenir définitivement pour contribuer au développement du système de santé marocain.
Le véritable succès, en 2030, serait de construire un écosystème dans lequel les trois trajectoires consistant à rester, à revenir et à contribuer deviennent complémentaires. Car, au fond, la réussite de la réforme sanitaire marocaine ne se mesurera pas uniquement par le nombre d’hôpitaux construits, les budgets mobilisés ou les nouvelles institutions créées. Elle se mesurera aussi par la capacité du Maroc à transformer ses investissements dans la formation et les infrastructures en une capacité durable de soins, en donnant à ses professionnels de santé l’envie, les perspectives et les moyens de participer pleinement à la transformation de son système de santé.
