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Le Matin éco : On a toujours tendance à faire la confusion entre contrôle de gestion et audit. Qu'en est-il exactement ?
Abderrahim Benlakouri:Le contrôle de gestion est le processus par lequel on s'assure que les ressources sont utilisées et obtenues de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs essentiels de l'organisation.
Il permet d'assurer de vraies performances au sein d'une structure donnée. Le contrôle de gestion déploie des outils et des techniques qui permettent de rationaliser l'utilisation des moyens et des ressources en vue de garantir une rentabilité minimale: il est orienté vers la création de valeur pour l'actionnaire. Cependant, il ne faut pas confondre audit et contrôle de gestion. Ainsi, si l'audit a une obligation de moyens, le contrôle de gestion a une obligation de résultat. En effet, l'esprit et la démarche des deux fonctions au sein d'une entreprise n'est pas la même. Le contrôle de gestion vise la maîtrise des processus, par contre, l'audit ouvre sur la base des processus. En effet, la mission du contrôle de gestion est permanente pour accompagner les managers dans la réalisation de leurs objectifs alors que les missions d'audit sont exercées de manière ponctuelle pour la maîtrise du risque au sein du domaine audité.
L'audit renferme plusieurs aspects: audit légal, audit contractuel, audit interne, audit externe… Le contrôle de gestion, par contre, est une fonction exercée par contrôleur de gestion qui relève de l'organisation de la société. Cette dernière constatation a connu une certaine évolution ces dernières années: on a assisté au développement du conseil en contrôle de gestion. En somme, nous pouvons dire que la finalité et le rôle du contrôle de gestion est le maintien des liens entre les différentes unités qui composent l'organisation, dans l'optique de l'adéquation des décisions avec les buts organisationnels ou d'une convergence des buts. Le contrôleur de gestion n'est pas un opérationnel mais véritable consultant qui doit gérer les ambiguïtés en tant qu'allié et/ou adversaire des responsables opérationnels et la direction générale. Il doit être un levier capable d'introduire le changement, accompagner l'entreprise dans la réalisation de ses projets et assurer les progrès : en passage d'un contrôle de gestion financier à un contrôle de gestion managérial.
La pratique du contrôle de gestion est-elle vraiment développée dans les entreprises au Maroc ?
A la manière des observations empiriques, concernant les pratiques dans les entreprises, il s'avère souvent que l'accent est mis sur la comptabilité financière pour guider les choix des managers. Les décisions basées uniquement sur des informations d'ordre comptable et financier sont souvent éloignées de la réalité des entreprises qui comprennent des aspects techniques, économiques et culturels. De là s'avère l'intérêt d'introduire d'autres instruments de gestion et de pilotage pour une conduite rationnelle des entreprises. Parmi ces disciplines, on trouve le contrôle de gestion qui est l'un des vecteurs d'une gestion moderne. Cette fonction est souvent mal connue. Cette méconnaissance provient à la fois de sa jeunesse, de différences dans les pratiques et les conceptions observées dans les entreprises. Les entreprises marocaines ne peuvent rester à l'écart de ces contestations. Elles doivent anticiper le changement en introduisant de nouveaux outils de gestion pour assurer et réussir leur mise à niveau. Le contrôle de gestion constitue une réponse à ce niveau. Il garantit la compétitivité et la pérennité des entreprises par une gestion stratégique des activités et des choix.
Sa mission est de donner, à tous les responsables, les moyens de piloter, de prendre les décisions propres à assurer le devenir de l'entreprise, en mettant à leur disposition, la connaissance la plus exacte et la plus rapide possible de leur situation actuelle. Le contrôleur de gestion est l'homme qui informe, conseille, facilite la gestion et non pas celui qui vérifie, inspecte et réprimande. Il s'oriente vers l'analyse du passé et du présent pour constituer le futur. Au Maroc, nous constatons que la pratique du contrôle de gestion n'est pas assez développée dans les entreprises, surtout dans les PME/PMI, véritable composante du tissu économique et industriel. Dans les cas où le contrôle de gestion figure dans l'organigramme de ces entités, il est assuré en même temps que d'autres fonctions comme la comptabilité, les finances, l'administration et la gestion du personnel. Dans les grandes structures, le contrôle de gestion est formalisé et assure des missions permanentes nécessaires à la prise de décision. Des cabinets de conseil sont aussi nés ces dernières années et qui se sont spécialisés dans l'accompagnement des entreprises pour concevoir, bâtir et mettre en place des systèmes de contrôle de gestion adaptés à leur contexte et leur taille.
Quelle est, selon vous, la nouvelle dimension du contrôle de gestion apparue ces dernières années ?
Les systèmes de contrôle de gestion occupent une place importante aussi bien dans les politiques de pilotage des entreprises, que dans la recherche en sciences de gestion. Ils sont en train de connaître des mutations profondes qui ont remis en cause les principes fondamentaux sur lesquels reposent ces systèmes. En effet, les environnements simples et stables ne sont plus d'actualité. Ils sont devenus plus complexes et dynamiques.x A cet effet, une nouvelle dimension du contrôle de gestion est apparue ces dernières années aussi bien sur le plan académique que pratique. Le contrôle de gestion se situe au centre de la problématique stratégique en gestion, vecteur essentiel pour introduire et conduire le changement dans les organisations. Son champ s'élargit de plus en plus et on assiste à un contrôle de gestion par domaine: contrôle de gestion industriel, commercial, hospitalier, des fondations, des services… De nouveaux outils sont apparus pour la réalisation de sa mission: le management par projet, la gestion transversale par processus (ABC), les centres de responsabilité et de profit, le terget costing, les tableaux de bord progressifs (Balanced scorcard), la gestion par affaire…
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Il ne peut se contenter de «cueillir» l'information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.
Abderrahim Benlakouri:Le contrôle de gestion est le processus par lequel on s'assure que les ressources sont utilisées et obtenues de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs essentiels de l'organisation.
Il permet d'assurer de vraies performances au sein d'une structure donnée. Le contrôle de gestion déploie des outils et des techniques qui permettent de rationaliser l'utilisation des moyens et des ressources en vue de garantir une rentabilité minimale: il est orienté vers la création de valeur pour l'actionnaire. Cependant, il ne faut pas confondre audit et contrôle de gestion. Ainsi, si l'audit a une obligation de moyens, le contrôle de gestion a une obligation de résultat. En effet, l'esprit et la démarche des deux fonctions au sein d'une entreprise n'est pas la même. Le contrôle de gestion vise la maîtrise des processus, par contre, l'audit ouvre sur la base des processus. En effet, la mission du contrôle de gestion est permanente pour accompagner les managers dans la réalisation de leurs objectifs alors que les missions d'audit sont exercées de manière ponctuelle pour la maîtrise du risque au sein du domaine audité.
L'audit renferme plusieurs aspects: audit légal, audit contractuel, audit interne, audit externe… Le contrôle de gestion, par contre, est une fonction exercée par contrôleur de gestion qui relève de l'organisation de la société. Cette dernière constatation a connu une certaine évolution ces dernières années: on a assisté au développement du conseil en contrôle de gestion. En somme, nous pouvons dire que la finalité et le rôle du contrôle de gestion est le maintien des liens entre les différentes unités qui composent l'organisation, dans l'optique de l'adéquation des décisions avec les buts organisationnels ou d'une convergence des buts. Le contrôleur de gestion n'est pas un opérationnel mais véritable consultant qui doit gérer les ambiguïtés en tant qu'allié et/ou adversaire des responsables opérationnels et la direction générale. Il doit être un levier capable d'introduire le changement, accompagner l'entreprise dans la réalisation de ses projets et assurer les progrès : en passage d'un contrôle de gestion financier à un contrôle de gestion managérial.
La pratique du contrôle de gestion est-elle vraiment développée dans les entreprises au Maroc ?
A la manière des observations empiriques, concernant les pratiques dans les entreprises, il s'avère souvent que l'accent est mis sur la comptabilité financière pour guider les choix des managers. Les décisions basées uniquement sur des informations d'ordre comptable et financier sont souvent éloignées de la réalité des entreprises qui comprennent des aspects techniques, économiques et culturels. De là s'avère l'intérêt d'introduire d'autres instruments de gestion et de pilotage pour une conduite rationnelle des entreprises. Parmi ces disciplines, on trouve le contrôle de gestion qui est l'un des vecteurs d'une gestion moderne. Cette fonction est souvent mal connue. Cette méconnaissance provient à la fois de sa jeunesse, de différences dans les pratiques et les conceptions observées dans les entreprises. Les entreprises marocaines ne peuvent rester à l'écart de ces contestations. Elles doivent anticiper le changement en introduisant de nouveaux outils de gestion pour assurer et réussir leur mise à niveau. Le contrôle de gestion constitue une réponse à ce niveau. Il garantit la compétitivité et la pérennité des entreprises par une gestion stratégique des activités et des choix.
Sa mission est de donner, à tous les responsables, les moyens de piloter, de prendre les décisions propres à assurer le devenir de l'entreprise, en mettant à leur disposition, la connaissance la plus exacte et la plus rapide possible de leur situation actuelle. Le contrôleur de gestion est l'homme qui informe, conseille, facilite la gestion et non pas celui qui vérifie, inspecte et réprimande. Il s'oriente vers l'analyse du passé et du présent pour constituer le futur. Au Maroc, nous constatons que la pratique du contrôle de gestion n'est pas assez développée dans les entreprises, surtout dans les PME/PMI, véritable composante du tissu économique et industriel. Dans les cas où le contrôle de gestion figure dans l'organigramme de ces entités, il est assuré en même temps que d'autres fonctions comme la comptabilité, les finances, l'administration et la gestion du personnel. Dans les grandes structures, le contrôle de gestion est formalisé et assure des missions permanentes nécessaires à la prise de décision. Des cabinets de conseil sont aussi nés ces dernières années et qui se sont spécialisés dans l'accompagnement des entreprises pour concevoir, bâtir et mettre en place des systèmes de contrôle de gestion adaptés à leur contexte et leur taille.
Quelle est, selon vous, la nouvelle dimension du contrôle de gestion apparue ces dernières années ?
Les systèmes de contrôle de gestion occupent une place importante aussi bien dans les politiques de pilotage des entreprises, que dans la recherche en sciences de gestion. Ils sont en train de connaître des mutations profondes qui ont remis en cause les principes fondamentaux sur lesquels reposent ces systèmes. En effet, les environnements simples et stables ne sont plus d'actualité. Ils sont devenus plus complexes et dynamiques.x A cet effet, une nouvelle dimension du contrôle de gestion est apparue ces dernières années aussi bien sur le plan académique que pratique. Le contrôle de gestion se situe au centre de la problématique stratégique en gestion, vecteur essentiel pour introduire et conduire le changement dans les organisations. Son champ s'élargit de plus en plus et on assiste à un contrôle de gestion par domaine: contrôle de gestion industriel, commercial, hospitalier, des fondations, des services… De nouveaux outils sont apparus pour la réalisation de sa mission: le management par projet, la gestion transversale par processus (ABC), les centres de responsabilité et de profit, le terget costing, les tableaux de bord progressifs (Balanced scorcard), la gestion par affaire…
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Plusieurs missions
En terme de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s'il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même les managers opérationnels font du contrôle de gestion ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion. Le contrôle de gestion n'est pas un organe opérationnel, mais un organe d'échange d'informations. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien-fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir «du bas» que «du haut» et veiller à être utile aux unités de travail autant qu'à la Direction de l'entreprise.Il ne peut se contenter de «cueillir» l'information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s'assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d'information spécifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.
