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Actuellement, la filiale européenne du GBP, Banque Chaabi du Maroc, qui deviendra à partir du 12 juin Chaabi Bank, compte une quarantaine d'agences. Selon le président du groupe, cette banque doit pouvoir équilibrer ses comptes. Sa forte contribution aux performances du groupe n'est pas un objectif pour le très court terme.
Eco Plus : En Allemagne, le Groupe Banques Populaires va commencer par des services destinés aux MRE avant de développer un service bancaire, s'agit-il d'un changement d'approches ?
Mohamed Benchaaboun : Cette population que nous servons depuis longtemps, on va la servir mieux. Outre les services basiques, nous allons également nous intéresser à l'investissement que l'investisseur soit marocain ou allemand. D'ailleurs, pour les MRE, il existe un dispositif spécifique. On a décliné le système général proposé par les pouvoirs publics pour encourager les Marocains à investir dans leur pays en un produit spécifique à la banque et que nous avons baptisé Bladi Invest. En y intégrant l'accompagnement de la banque, l'engagement de finaliser et de financer les projets. C'est devenu un produit de la Banque Populaire mais qui s'appuie sur les mesures incitatives mises en place par les pouvoirs publics.
Demain, Banque Chaabi du Maroc deviendra Chaabi Bank, pourquoi avez-vous décidé aujourd'hui de changer la dénomination sociale
de la filiale européenne ?
On a signé le 2 juin les documents nécessaires pour que notre filiale européenne porte le nom de Chaabi Bank. Je tiens à préciser que Banque Chaabi du Maroc est la filiale de la Banque populaire qui a été lancée en 1973, elle était la première banque de droit français à l'époque. Elle a créé une première succursale en Belgique (Bruxelles) pour continuer à travailler dans cette configuration depuis très longtemps.
Seulement quand on a décidé de ce plan de redéploiement dans le cadre du passeport européen, un nouveau programme a été mis en place et de nouvelles agences ont été ouvertes. Nous avons déroulé tout cela sur deux ans, c'est un programme assez serré. A partir du moment où on a décidé d'être présent dans quatre ou cinq autres pays qui ne sont pas francophones, il fallait changer de dénomination.
Chaabi Bank sonne mieux et ça fait plus moderne, et j'espère qu'avec le temps ça va s'installer.
Vous vous en êtes où par rapport à votre stratégie de développement en Europe ?
Dans le cadre de la stratégie en cours, nous allons cadrer tout le territoire français. Sur la Hollande, nous avons pratiquement terminé toute notre implantation, il nous reste une seule agence à ouvrir à Den Bosch. Sur l'Espagne, nous avons procédé à deux ouvertures cette année, en l'occurrence Valence et Bilbao.
Quant à l'Italie, d'ici la fin de l'année en cours, elle devra compter quatre agences bancaires. On ne compte pas s'arrêter là, le déploiement du passeport européen se poursuivra. Au fur et à mesure, nous allons penser à d'autres projets d'implantation surtout sur les marchés que nous appelons «émergents» comme l'Espagne et l'Italie.
L'Espagne, par exemple, compte plus d'un million de Marocains, il est donc important de déployer tous les moyens nécessaires pour pouvoir capter cette population qui est en quelque sorte éparpillée dans le Sud, le Nord et l'Ouest.
Le groupe compte actuellement une quarantaine d'agences, quelle serait la contribution de la filiale européenne aux performances du groupe Banques Populaires ?
Pour l'instant, on considère que cette banque doit pouvoir équilibrer ses comptes. Certes, actuellement, elle gagne de l'argent, mais ce n'est pas notre premier objectif. Le plus important c'est qu'elle puisse stabiliser ses processus et ses méthodes de travail tout en recrutant des compétences locales. Si auparavant, nous avions une équipe qui était directement payée par la Banque centrale populaire alourdissant ainsi les dépenses du groupe, actuellement, cette situation est dépassée.
Nous avons décidé de travailler autrement, car il a fallu changer de mode opératoire, et ce, à travers un nouveau mécanisme, celui d'une banque de droit européen.
Tout cela pour dire que la finalité première n'est pas qu'elle contribue considérablement au PNB. Je reste, cela dit, convaincu que d'ici peu, dans trois, quatre ou cinq ans, on aura une contribution importante de cette banque aux performances du groupe. Mais encore une fois, ce n'est pas mon objectif à très court terme.
Pourquoi la Banque populaire n'est pas suffisamment présente en Afrique ?
Historiquement, on est déjà présent dans des pays africains. On a une banque en Guinée Conacry qui détient 8% de parts de marché et au Centre Afrique en Gambie qui contrôle 35% de parts de marché. Les deux banques sont rentables.
Pour le moment, la banque planche sur ce projet de développement en Europe qui est important pour nous du moment qu'il touche à un portefeuille sensible par rapport à l'activité globale du groupe. En parallèle, on a initié trois autres opérations stratégiques. Il s'agit de l'opération d'acquisition d'Upline Group qui vient d'être digérée, des prises de participation dans le groupe OCP ainsi que de la fusion avec Maroc Leasing. Ce n'est pas tout. On a acheté les participations de Bank Al Maghrib dans trois pays européens (Paris, Rome et Londres). Ces belles participations pour lesquelles on a misé près de 400 millions de dirhams permettent à notre banque d'affaires de s'ouvrir sur tout ce qui concerne les échanges entre les pays arabes, européens et asiatiques.
Ainsi, quand on lance autant de projets, il est nécessaire d'avoir suffisamment de pilotes pour les mener à bien. Une fois toutes ces opérations digérées, on ira en Afrique ou ailleurs.
Et le continent américain?
Nous voulons maîtriser tout ce qui est en rapport avec les MRE en Europe, et ce, à travers un seul canal qui est Chaabi Bank.
Au Canada et dans les pays du Golfe, on a des bureaux de représentation. En dehors de l'espace européen, on a une présence en Suisse et au Danemark, pour cadrer tout le territoire européen. Pour le moment, nous sommes en train de préparer l'ouverture d'un bureau de représentation aux USA.
L'opération Upline est digérée. Est-ce que vous allez maintenir la stratégie déjà déclinée ?
La stratégie a été déclinée dans le cadre d'une étude confiée à Mckinsey. Quand elle a été publiée dans la presse, elle venait d'être finalisée. Nous sommes en train de travailler, dans le cadre de la préparation du budget de l'année prochaine, sur la finalisation des chiffres, car chaque année nous recadrons les plans. Seulement, sur le plan de la vision, tout ce qui a été proposé dans le cadre de l'étude est maintenu. Reste à souligner qu'au fond, cette étude n'a pas ramené des choses révolutionnaires, elle insiste en substance sur le renforcement au maximum des synergies entre le Groupe Banque Populaires et la banque d'affaires. C'est d'ailleurs l'objet même de la transaction.
D'autant plus, comme Upline est aujourd'hui une filiale à 100% du groupe, nous la considérons comme un département. La filialisation ne doit pas changer la façon de gérer un service ou un département, mais elle permet simplement de voir plus clair, de mutualiser les coûts et baisser la charge de ce département.
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Eco Plus : En Allemagne, le Groupe Banques Populaires va commencer par des services destinés aux MRE avant de développer un service bancaire, s'agit-il d'un changement d'approches ?
Mohamed Benchaaboun : Cette population que nous servons depuis longtemps, on va la servir mieux. Outre les services basiques, nous allons également nous intéresser à l'investissement que l'investisseur soit marocain ou allemand. D'ailleurs, pour les MRE, il existe un dispositif spécifique. On a décliné le système général proposé par les pouvoirs publics pour encourager les Marocains à investir dans leur pays en un produit spécifique à la banque et que nous avons baptisé Bladi Invest. En y intégrant l'accompagnement de la banque, l'engagement de finaliser et de financer les projets. C'est devenu un produit de la Banque Populaire mais qui s'appuie sur les mesures incitatives mises en place par les pouvoirs publics.
Demain, Banque Chaabi du Maroc deviendra Chaabi Bank, pourquoi avez-vous décidé aujourd'hui de changer la dénomination sociale
de la filiale européenne ?
On a signé le 2 juin les documents nécessaires pour que notre filiale européenne porte le nom de Chaabi Bank. Je tiens à préciser que Banque Chaabi du Maroc est la filiale de la Banque populaire qui a été lancée en 1973, elle était la première banque de droit français à l'époque. Elle a créé une première succursale en Belgique (Bruxelles) pour continuer à travailler dans cette configuration depuis très longtemps.
Seulement quand on a décidé de ce plan de redéploiement dans le cadre du passeport européen, un nouveau programme a été mis en place et de nouvelles agences ont été ouvertes. Nous avons déroulé tout cela sur deux ans, c'est un programme assez serré. A partir du moment où on a décidé d'être présent dans quatre ou cinq autres pays qui ne sont pas francophones, il fallait changer de dénomination.
Chaabi Bank sonne mieux et ça fait plus moderne, et j'espère qu'avec le temps ça va s'installer.
Vous vous en êtes où par rapport à votre stratégie de développement en Europe ?
Dans le cadre de la stratégie en cours, nous allons cadrer tout le territoire français. Sur la Hollande, nous avons pratiquement terminé toute notre implantation, il nous reste une seule agence à ouvrir à Den Bosch. Sur l'Espagne, nous avons procédé à deux ouvertures cette année, en l'occurrence Valence et Bilbao.
Quant à l'Italie, d'ici la fin de l'année en cours, elle devra compter quatre agences bancaires. On ne compte pas s'arrêter là, le déploiement du passeport européen se poursuivra. Au fur et à mesure, nous allons penser à d'autres projets d'implantation surtout sur les marchés que nous appelons «émergents» comme l'Espagne et l'Italie.
L'Espagne, par exemple, compte plus d'un million de Marocains, il est donc important de déployer tous les moyens nécessaires pour pouvoir capter cette population qui est en quelque sorte éparpillée dans le Sud, le Nord et l'Ouest.
Le groupe compte actuellement une quarantaine d'agences, quelle serait la contribution de la filiale européenne aux performances du groupe Banques Populaires ?
Pour l'instant, on considère que cette banque doit pouvoir équilibrer ses comptes. Certes, actuellement, elle gagne de l'argent, mais ce n'est pas notre premier objectif. Le plus important c'est qu'elle puisse stabiliser ses processus et ses méthodes de travail tout en recrutant des compétences locales. Si auparavant, nous avions une équipe qui était directement payée par la Banque centrale populaire alourdissant ainsi les dépenses du groupe, actuellement, cette situation est dépassée.
Nous avons décidé de travailler autrement, car il a fallu changer de mode opératoire, et ce, à travers un nouveau mécanisme, celui d'une banque de droit européen.
Tout cela pour dire que la finalité première n'est pas qu'elle contribue considérablement au PNB. Je reste, cela dit, convaincu que d'ici peu, dans trois, quatre ou cinq ans, on aura une contribution importante de cette banque aux performances du groupe. Mais encore une fois, ce n'est pas mon objectif à très court terme.
Pourquoi la Banque populaire n'est pas suffisamment présente en Afrique ?
Historiquement, on est déjà présent dans des pays africains. On a une banque en Guinée Conacry qui détient 8% de parts de marché et au Centre Afrique en Gambie qui contrôle 35% de parts de marché. Les deux banques sont rentables.
Pour le moment, la banque planche sur ce projet de développement en Europe qui est important pour nous du moment qu'il touche à un portefeuille sensible par rapport à l'activité globale du groupe. En parallèle, on a initié trois autres opérations stratégiques. Il s'agit de l'opération d'acquisition d'Upline Group qui vient d'être digérée, des prises de participation dans le groupe OCP ainsi que de la fusion avec Maroc Leasing. Ce n'est pas tout. On a acheté les participations de Bank Al Maghrib dans trois pays européens (Paris, Rome et Londres). Ces belles participations pour lesquelles on a misé près de 400 millions de dirhams permettent à notre banque d'affaires de s'ouvrir sur tout ce qui concerne les échanges entre les pays arabes, européens et asiatiques.
Ainsi, quand on lance autant de projets, il est nécessaire d'avoir suffisamment de pilotes pour les mener à bien. Une fois toutes ces opérations digérées, on ira en Afrique ou ailleurs.
Et le continent américain?
Nous voulons maîtriser tout ce qui est en rapport avec les MRE en Europe, et ce, à travers un seul canal qui est Chaabi Bank.
Au Canada et dans les pays du Golfe, on a des bureaux de représentation. En dehors de l'espace européen, on a une présence en Suisse et au Danemark, pour cadrer tout le territoire européen. Pour le moment, nous sommes en train de préparer l'ouverture d'un bureau de représentation aux USA.
L'opération Upline est digérée. Est-ce que vous allez maintenir la stratégie déjà déclinée ?
La stratégie a été déclinée dans le cadre d'une étude confiée à Mckinsey. Quand elle a été publiée dans la presse, elle venait d'être finalisée. Nous sommes en train de travailler, dans le cadre de la préparation du budget de l'année prochaine, sur la finalisation des chiffres, car chaque année nous recadrons les plans. Seulement, sur le plan de la vision, tout ce qui a été proposé dans le cadre de l'étude est maintenu. Reste à souligner qu'au fond, cette étude n'a pas ramené des choses révolutionnaires, elle insiste en substance sur le renforcement au maximum des synergies entre le Groupe Banque Populaires et la banque d'affaires. C'est d'ailleurs l'objet même de la transaction.
D'autant plus, comme Upline est aujourd'hui une filiale à 100% du groupe, nous la considérons comme un département. La filialisation ne doit pas changer la façon de gérer un service ou un département, mais elle permet simplement de voir plus clair, de mutualiser les coûts et baisser la charge de ce département.
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