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Codéveloppement impliquant les fournisseurs : Calibrer les facteurs d'échec pour garantir le succès (Tribune)

Les entreprises industrielles s'engagent de plus en plus dans des projets de développement impliquant des fournisseurs pour définir conjointement les spécifications techniques et encadrer le design. L’implication précoce des fournisseurs permet aux firmes clientes de se concentrer sur leur cœur de métier tout en concevant et développant des produits efficaces utilisant des technologies non assimilées en interne. Si cette pratique améliore l'innovation, promeut la qualité des produits, et réduit les délais de mise sur le marché et les coûts de développement, elle est toutefois susceptible d’engendrer des charges supplémentaires et prolonger le temps de développement lorsqu’elle n’est pas correctement pilotée.

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Dr. Lamiae Benhayoun, Professeure Associée en Systèmes d’Information Program Manager, Master en Business Analytics E-learning Development Manager QTEM Pilot



L’approche dominante dans l’industrie pour gérer l’implication des fournisseurs consiste à capitaliser sur ses facteurs de succès tout au long du cycle de vie de la collaboration. Cependant, favoriser la réussite d’un projet nécessite également de surveiller ses facteurs d’échec. Cette nouvelle tendance a été remarquée dans l’ère post-covid. Les profonds changements dans l'offre et la demande provoqués par la pandémie rendent les mouvements des entreprises plus difficiles à anticiper et à prévoir, mettant ainsi la collaboration en danger. Les responsables des achats et de l’approvisionnement adoptent désormais des techniques d’atténuation des risques pour favoriser la résilience et la compétitivité de leurs organisations. Dans cette optique, une recherche [1] menée par Rabat Business School en collaboration avec des universitaires et industriels de France et des Pays-Bas opérationnalise cette nouvelle perspective managériale en proposant un modèle de gestion des risques d'échec appliqué à l'implication précoce des fournisseurs.

En exposant les gains de performance des projets de codéveloppement résultant de l’absence de facteurs d’échec, le modèle remet en question l’hypothèse audacieuse selon laquelle les facteurs de succès peuvent expliquer un phénomène de manière compréhensive. Les facteurs d’échec ne sont pas simplement l’opposé des facteurs de succès. Ils font référence au manque de bonnes pratiques dont la présence ne garantit pas nécessairement le succès, tandis que leur absence déclenchera dans une certaine mesure l'échec. Le modèle développé fournit des conseils aux managers pour calibrer leurs efforts d'atténuation des facteurs d'échec de l'implication des fournisseurs tout au long du cycle de vie de la collaboration composé des phases de conception de la relation puis des interactions quotidiennes. Nous sensibilisons les managers aux déterminants d'échec qu'ils doivent principalement surveiller, et ce en fonction des seuils de coût, délai, qualité et innovation du codéveloppement qu'ils acceptent et ciblent comme expliqué ci-dessous.

Une performance ciblée faible à moyenne : Efforts sobres d'atténuation lors des deux phases du projet

Pour atteindre des performances même faibles de codéveloppement, le client et le fournisseur doivent réduire, durant la phase de conception de la relation, la définition déficiente des responsabilités mutuelles et du contenu du contrat. En effet, l’absence de répartition des rôles et d’alignement quant aux clauses de non-divulgation, règles de propriété intellectuelle et livrables attendus, peut entraîner le désengagement de l'un ou des deux partenaires. Durant les interactions quotidiennes, la priorité est de réduire l'obstruction du fournisseur à l'innovation et l'implication de membres d'équipe inadéquats qui créeraient de la frustration chez le client.

Des niveaux moyens de performance du codéveloppement nécessitent que les partenaires écartent significativement le manque d’alignement relationnel comprenant les cultures, outils, et langage commun. Ce facteur se manifeste durant la phase de design de la relation et susciterait les soupçons mutuels qui réduiraient les performances de coût et de délai. Aussi, cette étape initiale de la collaboration requière une attention particulière à la définition imprécise de la responsabilité du fournisseur lorsqu’il est explicitement sommé de jouer un rôle dépassant sa base de compétences, mettant ainsi en péril le coût, délai, et innovation. Quant à la phase d’interactions quotidiennes, l'obtention d'une performance moyenne du codéveloppement est sujette à la réduction du manque de réactivité du fournisseur aux spécifications contractuelles proposées par le client, qui empêcherait ce dernier de bénéficier de l'innovation du fournisseur. Un autre problème fréquent au cours de cette phase avancée du projet est lié à la gestion inefficace des actifs humains qui peut entraîner leur rotation élevée, ainsi que le management inapproprié des ressources techniques qui peut augmenter les coûts du projet.

Assurer le succès du projet : Exhortation à réduire les facteurs préjudiciables au coût et à l’innovation

Pour atteindre un niveau de performance optimal, les partenaires doivent modérément diminuer lors de la phase de conception de la relation, la sélection non professionnelle du fournisseur qui résulte du non-consensus entre les acheteurs et l'équipe projet quant aux critères de choix. Cette étape du projet est également marquée par une influence prononcée des acteurs frontières inappropriés qui peuvent mettre en péril la communication et provoquer des conflits intra et interorganisationnels. En effet, l’étude a démontré que, pendant la crise du Covid-19, les entreprises industrielles ont diversifié leur portefeuille et ont fait preuve de polyvalence dans le développement de nouveaux produits pour répondre aux demandes locales, nationales et internationales. Cette diversification a été principalement réalisée grâce à une augmentation de la communication et des collaborations conduisant à de nouvelles firmes et innovations. Par ailleurs, des efforts d’atténuation similaires concernent le report de signature du contrat à la phase d'interactions quotidiennes. Ce retard est généralement dû aux difficultés rencontrées par l'équipe projet pour parvenir à des accords complets du top management au début de la collaboration, entraînant ainsi une perte de confiance et d’engagement du fournisseur.

Au-delà de ces facteurs d’échec élémentaires, les partenaires sont invités à prêter une attention particulière à certains déterminants destructeurs qui mettent en péril le coût et l’innovation. D'une part, il est obligatoire durant la conception de la relation d’agir contre la sélection d’un fournisseur inadéquat, qui se produit lorsque l'équipe projet choisit de prendre un risque de surestimation en travaillant avec un fournisseur qui n'a pas clairement démontré ses capacités de collaboration et de conception. Le manque d’alignement stratégique est également un facteur induisant l’échec durant la première phase du projet. Il provient de l'absence de vision et d'objectifs communs entre les partenaires, complétée par le manque de soutien du top management à l’intégration du fournisseur.

Quant à la phase d'interactions quotidiennes, les efforts d'atténuation pour une performance optimale doivent être principalement orientés vers le manque de partage d'information. Lorsque les partenaires n’échangent pas assez à propos des coûts et des procédures du client, des problèmes équivoques de compréhension mutuelle peuvent survenir. Aussi, l'acheteur doit en priorité éliminer les changements incohérents de spécifications sans en expliquer les raisons au fournisseur ni même intégrer ses suggestions, réduisant ainsi l’engagement du fournisseur. Enfin, le manque d'implication régulière du personnel de conception de l'acheteur les rend réticents à accroître le niveau d'intégration des fournisseurs dans le processus de conception.

[1] Benhayoun, L., Le-Dain, M-A., Schiele, H., Personnier, H. (2023, forthcoming). How to prevent ruining New Product Development projects with suppliers? A failure factors’ perspective. Total Quality Management and Business Excellence.
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