Peut-on concilier famille et affaires sans mettre en péril ni l’un ni l’autre ? À écouter
Antoine Mayaud, spécialiste de la
gouvernance familiale et de la
transmission intergénérationnelle, la réponse est loin d’être évidente. «Faire de l’entreprise en famille est complètement aberrant !», lâche-t-il d’emblée devant une salle comble dans un hôtel casablancais, ce 19 février 2025. Un paradoxe ? Pas tant que ça. Lier chiffres et argent à la force des liens du cœur est une mécanique périlleuse. Pourtant, les
entreprises familiales représentent une partie importante de l’
économie marocaine qui est en pleine croissance. «Le tissu économique marocain repose à 95% sur des PME, dont une grande majorité sont familiales. Elles sont essentielles à l’économie, mais souvent fragiles face aux enjeux de transmission et de leadership», a expliqué
Abdelkader Boukhriss, président de
SFM Conseil. Certaines existent depuis plusieurs générations, d’autres sont fragilisées par des querelles internes, des problèmes de succession ou encore des décisions stratégiques mal anticipées. Comment assurer leur pérennité alors ? Dans le cadre du lancement d’un nouveau programme de formation, SFM Conseil, en collaboration avec l’
IÉSEG School of Management, a convié une centaine d’entrepreneurs familiaux marocains à cette rencontre. L’objectif était clair : lever le voile sur les bonnes pratiques qui permettent à ces entreprises de survivre au-delà de la première génération.
L’illusion de la cohésion familiale
Dans l’imaginaire collectif, une entreprise familiale repose sur une alliance solide entre frères, sœurs, cousins et parents. Une illusion, selon Antoine Mayaud. «Trop de familles croient que la cohésion va de soi entre frères, sœurs et cousins. En réalité, le naturel pousse plutôt vers la division.» L’histoire économique regorge d’exemples de dynasties entrepreneuriales qui se sont déchirées au moment de la transmission. Mauvaise anticipation, rivalités, rétention du pouvoir par les fondateurs... les pièges sont multiples. Un principe fondamental doit être intégré dès le départ : la cohésion familiale doit se construire activement. Elle passe par des mécanismes de dialogue et de gouvernance qui préviennent les conflits larvés et les luttes de pouvoir.
Anticiper la transmission, une urgence souvent négligée
L’un des points les plus sensibles abordés lors de la conférence concerne la succession. Dans une entreprise familiale, à quel moment un dirigeant doit-il passer la main ? «Mieux vaut céder le pouvoir trop tôt que trop tard», assène M. Mayaud, en référence aux nombreuses grandes familles entrepreneuriales qui s’effondrent faute d’anticipation. Beaucoup de fondateurs peinent à lâcher prise, persuadés que leur successeur naturel est celui qui prendra la direction générale. Erreur classique, selon l’expert. La transmission patrimoniale de l’entreprise ne signifie pas obligatoirement un passage direct de témoin au sein de l’équipe dirigeante. «Nous voulons rester tous dans tout, afin de faire mieux ensemble que chacun séparément», explique-t-il. Chaque successeur peut s’impliquer à sa manière, en fonction de ses compétences et aspirations. Certains seront administrateurs, d’autres stratèges, d’autres encore investisseurs. L’important est de définir des rôles clairs et d’instaurer un cadre de gouvernance qui évite les affrontements fratricides.
Le Conseil de Famille, un garde-fou indispensable
Si la gestion de l’entreprise est souvent bien pensée, la gouvernance familiale est trop souvent négligée. Lorsque la famille grandit, il devient indispensable de mettre en place un Conseil de famille. Ce dernier structure les décisions de l’actionnariat et prépare la succession. L’absence de ce type d’organe de régulation mène souvent à des crises destructrices. En donnant un cadre formel aux échanges, un Conseil de famille permet d’anticiper et de structurer la transition générationnelle, d’éviter que les décisions reposent sur une seule personne et de préserver l’harmonie familiale, malgré les divergences de vision. Une famille unie et une entreprise performante sont deux éléments indissociables. «Il n’y a pas de cohésion familiale sans performance de la famille. Et pas de performance durable de l’entreprise sans cohésion familiale», martèle M. Mayaud.
L’«affectio societatis», cultiver l’attachement à l’entreprise
Si une entreprise se transmet, encore faut-il que les héritiers en aient envie. Nombre d’entreprises familiales échouent faute d’avoir su impliquer les nouvelles générations. Antoine Mayaud insiste sur l’«affection societatis», ce sentiment d’appartenance indispensable à la pérennité d’une dynastie entrepreneuriale. «Après la crise des années 90 de notre entreprise familiale, on a compris qu’il fallait renforcer la cohésion en interne. Cela passe par un dialogue constant et des entretiens individuels avec chaque actionnaire.» Chaque membre doit se sentir valorisé dans son rôle et conscient de son impact sur l’avenir de l’entreprise. Ce travail de cohésion proactive permet d’éviter les départs massifs d’héritiers ou les guerres internes qui ruinent un empire en une génération.
Questions au président de SFM Conseil
Abdelkader Boukhriss : «La première règle est d’instaurer une gouvernance solide, indépendante des dynamiques familiales»
Entre la nécessité d’évoluer avec le marché national et mondial, le modèle de gouvernance et les cadres fiscaux et juridiques au Maroc, les entreprises familiales marocaines sont à la croisée des chemins. Abdelkader Boukhriss, président de SFM Conseil, revient sur les défis majeurs qu’elles doivent relever et propose des solutions pour garantir leur pérennité sur plusieurs générations.
Pourquoi tant d’entreprises familiales marocaines peinent-elles à survivre au-delà de la deuxième génération ?
C’est un phénomène universel. La plupart des entreprises familiales disparaissent à la deuxième ou troisième génération à cause, me semble-t-il, d’une confusion persistante entre sphère familiale et sphère entrepreneuriale. Trop souvent, les décisions sont dictées par des considérations affectives plutôt que par des impératifs économiques. Résultat : tensions, conflits d’intérêts et absence de vision stratégique. S’ajoute à cela un manque d’anticipation dans la transmission. Beaucoup de familles ne préparent pas la relève, ou ne définissent pas clairement les rôles de chacun, ce qui mène inévitablement à des blocages et, parfois, à l’implosion. Donc pour faire face à cette situation, la première règle est d’instaurer une gouvernance solide, indépendante des dynamiques familiales. Un conseil d’administration intégrant des membres extérieurs permet également d’apporter un regard objectif et d’éviter que les querelles internes ne freinent le développement. Par ailleurs, la transmission doit être anticipée. Il ne suffit pas de désigner un successeur : encore faut-il le former, l’accompagner et lui donner une légitimité auprès des équipes. Puis, le plus important est de formaliser une séparation stricte entre gestion de l’entreprise et relations familiales. Sans cela, les tensions personnelles finissent toujours par compromettre la stabilité de l’organisation.
Le cadre réglementaire actuel au Maroc est-il adapté aux besoins des entreprises familiales ?
Aujourd’hui, le cadre réglementaire marocain reste largement perfectible. Certes, certaines avancées ont été faites, notamment sur le plan fiscal et juridique, mais elles restent insuffisantes pour garantir une transmission fluide des entreprises familiales. Le véritable enjeu est d’adopter une législation qui facilite le passage de témoin entre générations sans alourdir la fiscalité ni freiner la croissance. Plusieurs acteurs, notamment l’Association marocaine des entreprises familiales, militent pour une réforme en profondeur, non pas pour favoriser l’enrichissement de ces familles, mais pour assurer la continuité et la compétitivité de leurs entreprises.
Comment les entreprises familiales peuvent-elles s’adapter aux mutations du marché et à la digitalisation ?
La digitalisation n’est plus une option, mais une nécessité. Trop d’entreprises familiales restent réticentes à intégrer des outils numériques par crainte du changement ou par attachement aux méthodes traditionnelles. Pourtant, c’est un levier crucial pour optimiser la gestion, améliorer la compétitivité et s’ouvrir à de nouveaux marchés. Mais le vrai défi aujourd’hui, c’est l’internationalisation. Les entreprises marocaines font face à des entreprises mondiales qui ont des moyens extraordinaires, sauf que beaucoup d’entreprises marocaines ont le potentiel de s’exporter également, mais sans une structuration interne rigoureuse et une vision claire, elles se retrouvent vite dépassées. Se moderniser sans perdre son ADN, c’est là tout l’enjeu.
Propos recueillis par Hiba Chaker
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