Connexion
La première conférence, marquant le début du programme de M. Donge, qui s'étalera sur une dizaine de jours, s'est tenue mardi 2 octobre au siège du ministère des pêches maritimes. Elle a offert l'occasion au président du collège des Inspecteurs Généraux, M. Mostapha Faik de dresser un bref état des lieux et de rappeler le contexte de la gestion des affaires publiques en général et le système de contrôle public en particulier. Un contexte caractérisé, dit-il, par les instructions Royales portant sur la nécessité de nouveaux instruments et organes d'évaluation des politiques publiques et sur la sauvegarde d'une culture et d'une éthique du secteur public, mais aussi par l'initiative du gouvernement visant à mettre sur pied un Pacte de Bonne Gestion.
«Une telle entreprise ne peut être conçue comme un processus abstrait de moralisation et encore moins un système fondé sur la peur de la sanction, mais comme une véritable opération de management», prévient-on. De ses analyses on retiendrait que l'introduction de l'éthique dans le cadre de la gestion des affaires publiques présenterait un atout. Il s'agirait, en effet, d'un instrument de meilleure gestion et donc de compétitivité accrue.
L'expert international, M. Bernard Donge qui brossait, en introduction, un essai de définition de la gouvernance et de la bonne gouvernance a souligné que le concept est à considérer sous trois aspects, d'abord en tant que régime politique, puis en tant que processus par lequel l'autorité est exercée dans la gestion des ressources pour le développement d'un pays, et enfin, comme compétence des gouvernements à formuler des politiques et à délivrer les services au public.
La bonne gouvernance se ramènerait à quatre éléments essentiels : l'obligation de rendre compte, la participation des gestionnaires et des bénéficiaires, la mise en place d'un système préventif de lois et règlements et la transparence dans la gestion.
Le contrôle interne et son corollaire l'auto-évaluation contribuent à l'éclaircissement de la nature des rapports au sein de l'administration et des mécanismes et outils de gestion. M. Donge a, par ailleurs, insisté sur la nécessité de démystifier le concept de contrôle interne et de le définir dans son accception moderne, selon laquelle il ne peut être ramené à un ensemble de procédures documentées, ni être de la seule responsabilité des auditeurs et des comptables.
Le contrôle interne, une nouvelle forme plus adaptée
Il serait davantage, selon lui, une question de culture, comme il concernerait, aussi bien, le système de direction que le reste des employés. Et d'ajouter que le contrôle interne ne peut être abandonné suite à un acte de décentralisation ou de rationalisation de la gestion, mais revêtir plutôt, une nouvelle forme plus adaptée. Il doit, en outre, constituer un système, mis en place par la direction, pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs et cesser d'être une source de maux pour les gestionnaires.
Pour illustrer ses propos, le conférencier a relaté la genèse du nouveau concept de contrôle interne aux Etats Unis, constituée notamment des travaux de la Commission 110nale sur le Rapport Financier Frauduleux (Commission Treadway), des travaux du comité des Organisations Patronnes (Committee Of Sponsoring Organizations) et du Rapport du comité sur le Concept et l'évaluation du contrôle financier.
Mais que vaut le contrôle interne moderne ? Quelles sont ses composants ? Et quels rôles et responsabilités incombent aux différents acteurs du système et de la stratégie de sa mise en œuvre ?
Autant de questions auxquelles le conférencier s'est appliqué à trouver des réponses. Il devait ainsi expliquer que le contrôle interne, en tant que processus, doit viser trois objectifs essentiels. Des objectifs qu'il a nommés efficacité et efficience des opérations, fiabilité des données et des rapports financiers et conformité aux lois, règlements, politiques et procédures édictées.
C'est donc d'une «pyramide du contrôle interne» qu'il s'agit. Elle intègre différentes composantes allant d'un environnement du contrôle sain à un processus valable d'évaluation des risques, et des activités de contrôle adéquates, en passant par un système d'information et de communication judicieux et suivi efficace.
Un système ouvert
sur l'extérieur
«Dans la distribution des rôles et des responsabilités dans le système de contrôle interne, chaque niveau hiérarchique de l'entité assume des fonctions précises. Alors que le sommet stratégique, par exemple, s'implique fortement dans le système et lui assure un environnement favorable, les niveaux intermédiaires guident le développement et la mise en œuvre du système. De son côté, le personnel participe directement à la mise en œuvre des activités de contrôle, produit de l'information et communique aux échelons supérieurs les problèmes survenus dans le système ; les auditeurs internes évaluent l'efficacité du système de contrôle, évaluent l'économie et l'efficience dans l'utilisation des ressources et examinent la fiabilité et l'intégrité de l'information financière et opérationnelle», explique M. Donge.
Ce système n'est, par ailleurs, pas fermé. A l'extérieur de l'organisation, l'expert américain cite le rôle «des auditeurs externes qui peuvent émettre une opinion sur les rapports financiers et les législateurs qui établissent les statuts et les règlements pour améliorer le standard du contrôle interne».
L'auto-évaluation est, enfin, présentée comme élément central du nouveau concept de contrôle interne. Elle est définie comme étant «un examen des processus et des activités, centré sur le contrôle interne et la mesure des risques, qui se déroule en atelier de groupe favorisant la communication, la participation et l'usage de la technologie informatique».
Selon lui, les avantages de l'auto-évaluation seraient nombreux. Ils touchent, entre autres, l'amélioration des processus d'activité, des méthodes de gestion, de la mesure des risques qui s'étend à l'organisme entier et du moral des employés et de leur environnement de travail.
En définitive, le nouveau concept de contrôle interne, dont les membres du collège des inspecteurs des ministères sont de fervents défenseurs, servirait à combattre «l'impuissance» patente de notre administration. Son maître mot serait la Stimulation de la performance collective. Il est, en effet, avéré que le manque de productivité dont souffre la fonction publique est moins une affaire de personnes que d'organisation. Pour vaincre l'immobilisme il n'y aurait pas d'autres solutions que de faire en sorte que la gestion des affaires publiques intègre les valeurs modernes. Déconcentration des responsabilités, fonctionnement en réseaux, transparence, émulation interne, primauté à l'innovation, rapidité de transmission des informations et ouverture sur l'extérieur pourraient s'avérer des remèdes efficaces.
