Emploi

Gestion des carrières

Un impératif pour les entreprises

LE MATIN

Une bonne gestion des carrières ne peut se faire sans une connaissance profonde des ressources disponibles et des besoins de l’entreprise.

Une bonne gestion des carrières ne peut se faire sans une connaissance profonde des ressources disponibles et des besoins de l’entreprise.

Avec des compétences et des profils de plus en plus pointus, les entreprises se sont retrouvées dans l’obligation d’intégrer, dans leurs politiques de recrutement, le concepte de la gestion des carrières ou la gestion des talents.

Tout d’abord, on peut définir la carrière comme une «suite de fonctions et d’activités liées au travail qu’occupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des réactions particulières». Pour le salarié, la carrière est vue de l’angle de la progression professionnelle au sein d’une structure donnée, tenant compte de ses expériences professionnelles. Tandis que pour l’entreprise, cette notion est étroitement liée à la mobilité interne, à la formation continue, et aspire à concilier les aspirations professionnelles du personnel et ses besoins en matière de profils.

Cette composante de la fonction Ressources humaine doit tirer profit d’autres outils RH tels que l’analyse des postes, les systèmes d’évaluation, le développement des compétences, ou encore le recrutement. En effet, une bonne gestion des carrières ne peut se faire sans une connaissance profonde des ressources disponibles et des besoins de l’entreprise.
L’entreprise doit donc pouvoir maitriser et anticiper l’évolution de ces paramètres. Il s’agit dans ce cas de l’intégration de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui permet à l’entreprise d’anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles et d’adapter les compétences des salariés pour y faire face, à court et/ou à moyen terme.

En effet, ce modèle de gestion offre aux managers la visibilité nécessaire pour donner un maximum de souplesse à la structure organisationnelle (mobilité du personnel, polyvalence en matière de compétences…).
Un autre facteur qui permet à l’entreprise de garder ses ressources est la manière avec laquelle elle gère les défis auxquels font face ses ressources. Durant toutes les étapes de sa carrière, chaque phase de la vie professionnelle d’un salarié se caractérise par des problématiques spécifiques que l’entreprise doit pouvoir cerner. Par exemple, une jeune recrue cherche à identifier un plan de carrière, bénéficier de l’encadrement nécessaire et savoir que l’entreprise lui permet d’apprendre tout au long de sa carrière et lui offre la possibilité d’évoluer. Un salarié ayant accumulé de l’ancienneté dans l’entreprise cherche, quant à lui, de la stabilité au sein de l’organisation et une reconnaissance de ses efforts.

Il est à noter que ce genre de dispositifs n’existe pratiquement pas dans les petites entreprises vu leur taille et leur structure qui restent limitées de par le nombre et les moyens mis en place. Ainsi, on constate que le taux de turn-over est élevé, les salariés ayant des perspectives d’évolution limitées. Inversement, au sein des grandes structures, notamment celles qui font de la gestion des carrières de leur personnel une priorité, les salariés sont plus motivés et engagés, avec l’ambition d’évoluer au sein de l’entreprise.

Dans ce cadre, les résultats d’une étude menée au Maroc et dans d’autres pays de la région nous éclairent sur ce sujet. Effectivement, selon le baromètre RH réalisé par HR Access, il est de mise que la fonction RH occupe une place majeure dans le développement de l’entreprise. D’ailleurs, plus de 73% des dirigeants d’entreprises interrogés estiment que la valeur ajoutée que peut représenter un DRH consiste à assurer la gestion des compétences, contre 56% en 2012. Toujours dans ce sens, 67% des dirigeants pensent que le rôle majeur d’un DRH consiste à assurer la motivation des collaborateurs et l’attraction des talents. Chose qui démontre que les entreprises sont conscientes de l’enjeu des RH aujourd’hui.

Par ailleurs, du côté des salariés, chacun doit pouvoir définir un plan de carrière précis, qui se résume aux fonctions et activités que celui-ci souhaite occuper pendant sa vie professionnelle. Cette vision de l’avenir ne doit pas émaner du néant, mais plutôt d’une longue et profonde réflexion. Il faut tout d’abord connaitre ses points forts, ses ambitions, et se donner les moyens pour les atteindre. Cela doit passer par une bonne connaissance de la réalité du métier où l’on souhaite opérer, tout en s’informant sur les éventuelles évolutions de l’activité que l’on désire à court et moyen terme.

Toutefois, ce dernier ne doit pas s’attacher à une seule fonction de manière à rater les occasions d’évoluer si l’opportunité se révèle dans une activité autre que celle souhaitée. Car actuellement, le salarié modèle se doit d’être polyvalent, ouvert aux nouvelles perspectives qui lui sont offertes.
Ainsi, en conciliant son plan de carrière avec les besoins de l’entreprise, le salarié augmente ses chances de réussite. En effet, cette initiative personnelle permet de bien se situer dans l’univers de l’entreprise et de voir comment aller de l’avant au sein de la même structure. Toutefois, il faut garder en tête qu’une certaine flexibilité s’impose, car l’on ne peut tout prévoir. Une carrière se construit au fil du temps. Pour plus d’informations, nous avons contacté Youssef El Atmani, Fondateur du cabinet KEY-MED. 


Entretien avec Youssef El Atmani, fondateur du Cabinet KEY-MED

«Augmenter l’employabilité de ses collaborateurs c’est leur offrir des formations qualifiantes»

Le Matin Emploi : Pensez-vous que la gestion de carrières permet de motiver les salariés à évoluer en entreprise ? Et pourquoi ?
Youssef El Atmani : Maintenir la motivation des collaborateurs à évoluer en entreprise et un des défis majeurs du management moderne.
Nous sommes passés progressivement au fil des générations de salariés qui exercent un seul métier et connaissent une seule entreprise dans leur carrière, à des salariés qui n’hésitent pas à changer d’employeurs dans le but évident d’améliore leur pouvoir d’achat et leur cadre de vie.
On a pendant longtemps usé d’outils classiques de motivation des équipes pour fidéliser ses collaborateurs, notamment le salaire, les primes, les intéressements, les avantages en nature, l’amélioration de condition de travail, etc.
Pourtant, plus que la moitié des salariés déclarent ne pas être suffisamment motivés et il n’est pas rare de voir qu’en dépit de conditions confortables de plus en plus de collaborateurs souhaitent vivre de nouvelles expériences professionnelles et cherchent en permanence des conditions plus alléchantes. Les DRH connaissent bien la difficulté à fidéliser un jeune cadre de la génération «Y» fondamentalement habitué au mode zapping.
Les enjeux de la croissance, de la rentabilité et des gains de productivité obligent les chefs d’entreprises et leurs DRH à considérer de plus en plus la dimension psychologique dans le travail et cherchent à rendre en permanence les équipes et les personnes plus engagées à travers d’autres outils de motivation, dont la gestion de carrières.

Quels sont les moyens à mettre en place en entreprise pour en assurer l’efficacité ?
Dans un premier lieu, c’est de maintenir une veille RH avec un focus sur la satisfaction des salariés. Une satisfaction intimement liée à la progression de leur carrière et à la capacité de l’entreprise à garantir cette amélioration constante.
Assurer l’efficacité d’une bonne gestion de carrière des collaborateurs c’est leur permettre d’augmenter leur employabilité et leur donner la possibilité de progresser d’une manière récurrente et continue.
Paradoxalement, plus l’entreprise investit dans la gestion de carrière de ses collaborateurs, plus elle arrive à mieux les fidéliser.
Toutes les entreprises qui augmentent l’employabilité de leurs collaborateurs voient leur turn-over baisser d’une manière conséquente contrairement aux entreprises qui mettent moins de moyens dans la prise en compte de cette dimension.
Augmenter l’employabilité de ses collaborateurs c’est leur offrir des formations qualifiantes capables d’élargir leur horizon professionnel et de les
accompagner dans une réflexion périodique au sujet de leurs carrières à travers des bilans de compétences et du coaching personnalisé ; ce qui les aidera à faire le point sur leurs compétences en termes de savoir, savoir-faire et savoir-être.

Au niveau individuel, quel apport du plan de carrière que le salarié peut se définir lui-même ?
Il s’agit d’être le premier responsable de son plan de carrière. Le salarié doit avoir une vision claire de son évolution à moyen et long termes et être capable de mesurer en permanence sa progression par rapport à ses collègues, mais surtout par rapport au marché. Il s’agit d’assurer sa propre compétitivité au même titre qu’une entreprise. À relativiser toutefois, en fonction du nombre d’années d’expérience, de la rareté du profil et des autres objectifs de vie comme fonder une famille ou décider d’avoir des enfants. Il s’agit de se définir des objectifs ambitieux, mais pas farfelus.

Comment l’entreprise peut-elle concilier ainsi les aspirations des salariés et ses propres besoins ?
Par la mise en place d’une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) qui permettra à l’entreprise de se projeter dans le futur à travers le recensement des compétences acquises et la définition des compétences requises à son développement et à sa croissance tout en offrant à ses collaborateurs la possibilité de se dépasser dans le cadre de cette vision du futur, voire au-delà et en contribuant à cette relation Win-Win entre l’entreprise et ses équipes. 

Pour mieux comprendre :

Diversité des carrières, transitions professionnelles, influence des contextes, cet ouvrage permet d’aborder tous les débats et les problématiques liées aux carrières contemporaines. Il vise à compléter les conseils habituellement donnés aux individus ou aux entreprises pour gérer les carrières en utilisant les résultats de la recherche.
Il amène toutes les personnes soucieuses de la qualité des expériences et des vécus individuels à réfléchir sur les effets de certaines pratiques de gestion sur les organisations et, plus largement, sur les sociétés dans lesquelles les carrières se déroulent.
Des dirigeants aux ouvriers en passant par les experts, les marins ou encore les intérimaires, l’ouvrage s’intéresse, en dix chapitres, à diverses populations de professionnels.
Il aborde également des problématiques plus transversales, notamment les conflits de rôle ou le rebond, auxquelles sont confrontés les professionnels qui veulent s’engager syndicalement. Il s’agit enfin de comprendre comment agit l’«effet individu» pour expliquer les carrières objectives par des constructions telles que les «Mondes de la carrière».

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