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La GPEC n’est pas un concept nouveau, mais une démarche qui se transforme depuis une quarantaine d’années au fil des évolutions du contexte socio-économique. Après une évolution perçante dès les années 80 (sous l’appellation de la gestion prévisionnelle des emplois), essentiellement au sein des grandes structures, elle a réussi à s’imposer comme modèle de gestion anticipée des mutations économiques à partir des
années 90. En effet, le modèle prévisionnel tel qu’on le conçoit aujourd’hui a dû passer par plusieurs phases, où le besoin de gestion prévisionnel reposait sur l’aspect quantitatif, notamment pour répondre à des demandes en croissance. Au fur et à mesure, on a pu voir que le besoin n’était pas uniquement d’aspect quantitatif, mais qualitatif dans le sens où les mutations de l’environnement, par exemple en termes de technologies, non seulement transforment les métiers, mais en font également émerger de nouveaux, que l’entreprise se doit d’anticiper afin de pouvoir s’y préparer. Ce modèle a également permis de donner un maximum de souplesse à la structure organisationnelle (mobilité du personnel, polyvalence en matière de compétences…). Réussir la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences oblige la réalisation en premier lieu d’un diagnostic complet des métiers et des compétences des salariés. Pour ce faire, il est possible de recourir aux outils déjà exploités dans le cadre de la gestion des ressources humaines (référentiels métiers, fiches de poste, plans de formation, etc.). L’instauration de référentiels emplois et compétences (REC) est ainsi nécessaire à la mise en place de cette démarche.
Ces outils de gestion des ressources humaines offrent la possibilité d’effectuer des bilans de compétences à partir d’un référentiel rigoureux, ainsi que de reclasser et/ou redéployer les personnels en fonction des besoins.
Cela permet d’identifier les actions de requalification nécessaires. Cette approche est la base d’une gestion prévisionnelle efficace des emplois et des compétences (GPEC) qui doit être généralisée à tous les niveaux et à toutes les catégories de personnel.
En fonction de la stratégie de l’entreprise à moyen et long termes, et du contexte (économique, social, technologique, réglementaire…) où celle-ci opère, la GPEC permet de réaliser une projection des emplois et compétences futurs. Le but étant de mesurer les écarts avec l’existant et de trouver les issues possibles pour atteindre les objectifs fixés. Pour mener à bien cette démarche, un accompagnement externe (via le recours à un consultant spécialisé) est souvent utile pour apporter un regard objectif en ce qui concerne la gestion des RH dans l’entreprise.
Entretien avec Rachida Jallal, consultante associée au cabinet Pluriel RH
Le Matin Emploi : Comment prévoir la gestion des emplois et des compétences ? Quelle est, selon vous, la démarche à suivre ?
Rachida Jallal : La GPEC devrait amener des réponses aux questions suivantes : De combien et de quels profils vais-je avoir besoin demain ? Quelles sont les compétences dont je dispose ? Qu’est-ce qu’elles pourront savoir faire, mais aussi qu’est-ce qu’elles devront savoir faire demain ? Et ce, dans le but de permettre à l’entreprise de mettre en place les moyens et les outils qui vont lui donner l’opportunité de mettre en place les ajustements nécessaires. Si on revient à la définition même de la gestion des ressources humaines, c’est de permettre à l’entreprise de disposer à temps du personnel en quantité et en qualité afin de réaliser sa stratégie. On peut donc dire que la GPEC est la déclinaison RH de la stratégie de l’entreprise. En ce qui concerne la démarche, pour l’illustrer de manière schématique, l’entreprise se doit d’anticiper ses besoins, en fonction des changements de l’environnement et de sa stratégie, etc. Elle se doit de prendre en compte également les évolutions qui risquent d’affecter les métiers de l’entreprise et d’en évaluer l’impact : quels sont les métiers qui sont appelés à disparaitre ? Quels sont les nouveaux métiers qui vont voir le jour ? Quels sont les métiers «sensibles» dont le contenu va changer ? En fonction de ces aspects, il faudra penser aux compétences par rapport à ces changements-là. La deuxième étape consiste à déterminer les ressources à un horizon donné, la GPEC bien entendu ne s’entend que par rapport au moyen et long terme. La troisième étape serait une analyse des écarts, une comparaison des besoins aux ressources prévisibles pour pouvoir mettre en place les ajustements nécessaires au niveau interne et externe. La GPEC menée de cette manière peut être utile dans la mesure où, dans la recherche de cette adéquation, les modalités d’ajustement vont être d’abord orientées en interne. Cela permet d’interroger tout le système RH de l’entreprise : en termes de système d’évaluation, de mobilité, de formation, etc. La GPEC permet une meilleure réallocation des effectifs par le biais du développement de la mobilité, du réaménagement du temps de travail... Les ajustements sont multiples, il s’agit de trouver les moyens adéquats à mobiliser au sein de l’entreprise.
La formation continue permet, entre autres, la capitalisation des ressources humaines de l’entreprise. Pouvez-vous nous en dire davantage ?
Pour une meilleure adéquation des ressources de l’entreprise par rapport à ses besoins, la formation devrait permettre la mise à jour et le développement des compétences au sein de l’entreprise. Concernant le développement de la polyvalence ou de compétences nouvelles, cela ne peut se faire que par une formation développement et non par une formation d’adaptation aux situations actuelles de travail, sans prendre en compte les besoins futurs. La formation doit être une mesure d’accompagnement des ajustements opérés par l’entreprise et un moyen, entre autres, du développement de l’employabilité interne de ses ressources humaines.
L’une des caractéristiquesmajeures de ce modèle de gestion est la flexibilité, comment cela se traduit-il concrètement ?
Personnellement, je pense que la GPEC et la flexibilité des entreprises mobilisent des outils similaires (lorsqu’il s’agit de flexibilité qualitative), mais on ne doit pas les confondre. La flexibilité a pour vocation de développer l’aptitude de l’entreprise à s’ajuster rapidement aux changements environnementaux imprévisibles. Elle se distingue de la GPEC qui a pour finalité d’anticiper cet ajustement et de le mettre en œuvre avant qu’il ne s’impose dans l’urgence. La flexibilité quantitative, en comparaison avec la flexibilité qualitative, va dans le sens d’adaptation des ressources humaines en quantité par rapport aux aléas conjoncturels modifiant la relation de travail. S’inscrivant dans une logique de coûts et se limitant au court terme, la flexibilité quantitative engendre le développement de toutes les formes d’emploi précaire, c’est ce à quoi on assiste actuellement et qui se traduit par la préservation d’un noyau dur bénéficiant d’une certaine stabilité de l’emploi, et une périphérie en situation précaire, par exemple les (C.D.D, contrats par intérim, voire la sous-traitance…). La flexibilité qualitative, quant à elle, permet de capitaliser et développer les compétences, la polyvalence, la mobilité interne, l’enrichissement des postes, etc.
