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Éco-Conseil : Quelles sont les spécificités de la prime individuelle
de performance ?
Brahim Temsamani : Les primes que les entreprises accordent à leurs salariés sont nombreuses et peuvent prendre plusieurs formes et appellations. Elles peuvent se justifier dans plusieurs cas : lorsque les mauvaises conditions de travail ou de l’exercice de la fonction l’imposent, lorsqu’on veut attester la réussite d’un projet ou d’une mission ou même lorsque le salarié bénéficie d’un salaire réel très supérieur au minimum de la classification. D’autres formes de primes peuvent également exister. Il faut tout simplement que leurs conditions d’octroi et leurs dispositifs soient clarifiés, formalisés, connus et compris par tous les salariés afin d’éviter tout malentendu, copinage ou favoritisme. La prime de performance est liée (proportionnelle) à la performance individuelle du salarié, c'est-à-dire sa capacité à réaliser les objectifs opérationnels de la période avec les «4E» : Efficacité, Efficience, Économie et Écologie. Normalement, la prime de performance doit être accordée à un salarié dont les réalisations dépassent de loin ce que sa hiérarchie attend de lui. C’est également une sorte de «Reconnaissance» de la part des responsables qu’un collaborateur maîtrise parfaitement sa fonction et qu’il contribue amplement à la création de la valeur ajoutée de son organisation. Elle peut être un levier incontournable de motivation des ressources humaines de l’entreprise si elle est utilisée de manière objective
et professionnelle.
Y a-t-il des limites à l’usage de cette prime en entreprise ?
Certainement, car dans une gestion efficiente des rémunérations, la prime de performance n’est qu’un élément parmi beaucoup d’autres de la pyramide des rémunérations au sens de Sire. De même, lorsque celle-là est utilisée de façon désordonnée, subjective et sans critère ni condition d’octroi, elle peut générer au contraire des effets pervers comme l’explosion de la masse salariale, la perturbation des systèmes de classification professionnelle, l’iniquité, le développement démesuré de l’individualisme au détriment du communautarisme, tout en alimentant des conflits individuels et collectifs et, in fine, la création d’un climat social morose et chaotique. De toutes les façons, une prime de performance, aussi réfléchie soit-elle, ne saurait résister durablement à la variable temps. Il est donc important de la maintenir en état de fonctionnement en la faisant régulièrement évoluer.
La variation des primes peut déclencher la démotivation de certains collaborateurs, voire des conflits en interne. Comment gérer cette situation ?
La démotivation peut être déclenchée à plusieurs niveaux : tout d’abord, au niveau du montant de la prime elle-même. Le salarié se fixe déjà une idée sur la prime qu’il va recevoir à une période donnée, ainsi que ses modalités de répartition et de distribution. Lorsque le montant de celle-ci s’avère inférieur à ses projections, cela risque de déclencher chez lui une démotivation couplée à un sentiment d’insatisfaction. Ensuite, il est un fait indéniable que l’être humain n’est pas toujours objectif, rationnel et logique. Il est parfois subjectif et émotif, ce qui peut créer au sein du service ou du département un esprit de jalousie et de «combativité» démesuré, avec le risque de tuer, dans l’œuf, tout esprit de coopération, de dynamique de groupe et de synergie. Enfin, celui qui n’a pas reçu de prime (sous prétexte qu’il n’a pas été performant !) peut afficher une résistance face à chaque nouveau projet ou processus de changement et il peut même, dans certains cas, afficher un comportement cynique. Pour gérer cette situation, l’entreprise en général et la DRH en particulier doivent être dotées de moyens et outils performants leur permettant de :
• Créer un comité ou une coalition qui va piloter le projet.
• Communiquer et sensibiliser les RH à l’octroi des primes de performance, leur périodicité, les conditions
d’éligibilité, etc.
• Former chaque utilisateur de ce système sur son utilisation, son déploiement et son exploitation.
• Gérer les résistances qui peuvent naître suite à la mise en place de ce projet.
• Mettre en places les procédures de recours.
Sept règles pour rendre le système de primes un élément moteur de la création de la valeur ajoutée
• Il faut accorder les primes individuelles de performance, sans pour autant négliger l’effort collectif et la synergie de l’équipe. Autrement dit, le système des primes doit faire partie d’une pyramide de rémunération équitable, évolutive et ouverte.
• Avant de mettre en place la prime de performance, il est nécessaire que l’entreprise soit également dotée d’une GRH moderne, informatisée et alignée sur la stratégie de l’entreprise.
•La présence des référentiels des emplois et compétences, les pesées de postes, les systèmes de classification, les grilles de salaires… sont autant de gages pour la réussite d’un système de primes basé sur la performance.
• La présence d’un Système d’appréciation du personnel complet et performant, basé sur l’évaluation des performances, des compétences, des comportements et du potentiel est non seulement nécessaire, mais virtuellement obligatoire.
• Il est aussi important de créer entre toutes les parties prenantes un dialogue social ouvert, responsable et engagé.
• Faire de la participation et de l’intéressement de nouveaux leviers de la stratégie de rémunération permettant aux salariés de bénéficier de leurs efforts individuels et collectifs et de participer aux fruits de l’expansion de leur entreprise.
• Il faut, en fin de compte, que la performance (individuelle, collective et organisationnelle) soit institutionnalisée et qu’elle devienne une des variables culturelles fondamentales de l’entreprise.
