Le management d’une équipe multiculturelle n’est jamais une démarche aisée. Et pour cause, les collaborateurs de cultures différentes adoptent des comportements différents, ce qui peut créer des malentendus, voire des conflits et des tensions au sein de l'entreprise.

En effet, avec l’avènement de la mondialisation et la croissance des possibilités de mobilité, on assiste de plus en plus à la cohabitation de différents groupes culturels dans une même entreprise. Les managers sont donc invités à composer avec les différences culturelles de leurs collaborateurs et assurer un environnement propice au travail collaboratif. Un défi qui n’est pas toujours facile à relever, d’autant plus que l’environnement multiculturel peut générer des situations de conflits complexes souvent difficiles à gérer. En effet, «les différences culturelles au sein d’une entreprise peuvent s’avérer source de tensions et constituer un handicap pour le succès des objectifs de l’organisation», souligne Pr Said Mdarbi, directeur du Laboratoire de recherche en management des organisations de l’École supérieure de technologie.

Et d’ajouter que les managers doivent être sensibilisés à l’importance d’adapter leurs comportements managériaux afin de créer un climat social motivant. Ainsi, pour gérer cette situation, le manager doit faire un travail sur lui-même, se libérer des croyances et des représentations mentales jugées limitantes et surtout acquérir de nouvelles compétences. Un accompagnement par un professionnel, notamment un coach est recommandé permettant au manager de relever le défi. Les responsables devront surtout capitaliser sur la reconnaissance de l’autre, quelle que soit son origine. «Il convient de valoriser les expériences, les vécus et les savoir-être de manière à ce que chaque membre du groupe multiculturel se sente reconnu», explique Pr Mdarbi. En d’autres termes, il s’agit pour le manager d’apprendre à écouter activement chacun de ses collaborateurs, comprendre ses besoins, le reconnaitre, l’encourager et surtout le faire adhérer aux objectifs de l’entreprise. Il faut également penser à mettre en place des actions, notamment des teams buildings, pour améliorer les relations professionnelles et la qualité de vie des collaborateurs en entreprise. Toutefois, pour atteindre ce degré de compréhension et d’ouverture sur les autres, le manager doit d’abord acquérir les compétences nécessaires lui permettant de sortir de sa zone de confort.

Se libérer des croyances limitantes, une priorité pour les managers

Lorsqu’on parle du management multiculturel ou de la gestion de la diversité en entreprise, cela renvoie systématiquement à la gestion des salariés de différentes nationalités. Toutefois, un autre volet doit être pris en compte, à savoir la gestion des salariés du même pays, mais de différentes origines. Il s’agit là, par exemple, de gérer la cohabitation entre Berbères, Fassis, Sahraouis, etc. Ils peuvent adopter inconsciemment des habitudes, des croyances et des comportements différents. Ce domaine est peu exploité par la littérature managériale, mais d’une importance cruciale et peut même être source de richesse pour l’entreprise, encore faut-il que le manager le prenne en compte.

D’ailleurs, on continue à voir malheureusement dans certaines entreprises que les managers, même de manière inconsciente, ne travaillent et ne font confiance qu’à ceux qui leur ressemblent socialement. Une discrimination qu’on peut observer surtout dans le processus de recrutement. À titre d’exemple, «certains managers recrutent et collaborent avec des Fassis uniquement parce qu’ils leur ressemblent ou encore parce qu’ils pensent qu’ils s’expriment mieux et qu’ils sont plus élégants. D’autres recrutent uniquement des Berbères pour des postes de commerciaux», en témoigne un cadre comptable dans une entreprise marocaine qui n’a pas hésité à souligner que beaucoup de collaborateurs sont victimes de cette discrimination. À la recherche des principales causes de ce phénomène, on trouve qu’il s’agit simplement de stéréotypes et de croyances sociales limitantes à bannir absolument.

D’ailleurs, «il faut comprendre que la diversité liée à l’origine n’a jamais constitué un obstacle ou un blocage au bon fonctionnement du travail, encore faut-il bien la gérer», souligne Sara Naitslimane, doctorante chercheuse en management des ressources humaines, auditrice sociale et praticienne en PNL. Et d’ajouter que le manager doit s’intéresser aux compétences de chaque collaborateur et surtout être objectif dans ses choix et décisions. Néanmoins, pour arriver à ce degré de compréhension de l’autre, un travail sur soi s’impose au manager.

Ce dernier doit se libérer des croyances limitantes et des représentations qui le poussent à adopter inconsciemment des comportements discriminatoires. De même, il doit élargir sa zone de confort et surtout acquérir de nouvelles compétences jugées utiles pour le management culturel, notamment, «un certain niveau de culture générale et des connaissances du monde, en plus d’une ouverture d’esprit indispensable face à la différence», explique Malgorzata Saadani, coach consultante certifiée ICC, DG d'ANC Communications. Et d’ajouter que la compréhension des règles de politesse et du rapport aux notions telles que l’honnêteté, l’exactitude ou la ponctualité doit être développée. «Ces compétences faciliteront au manager le contact et la gestion des collaborateurs d’origines diverses, ainsi que la conception, l’explication et l’implantation des règles de comportement communes», explique Malgorzata Saadani. Il convient de souligner, en guise de conclusion, que l’accompagnement par un professionnel, notamment un coach, s’avère important pour le manager lui permettant d’acquérir de nouvelles habitudes comportementales et d’avancer tout en tirant son équipe vers le haut. 


Entretien avec Malgorzata Saadani, coach international ICC et DG d’ANC Communications

«Toute société cherchant à se développer à l’international a besoin de saisir et bien gérer le facteur multiculturel, dans son propre intérêt business»

Éco-Emploi : Quels sont les enjeux du management multiculturel pour les entreprises ?
Malgorzata Saadani : Aujourd’hui, plus que jamais nous vivons dans un monde globalisé où les échanges de tout genre et la communication entre les différentes cultures et zones géographiques sont quotidiens et intenses. Et face à cette diversité naturelle et enrichissante, il nous faut des outils pour bien se comprendre et agir ensemble. Ce constat est valable pour les contacts personnels, et surtout pour le monde professionnel où de nombreuses multinationales ont dû élaborer des méthodes pour faire travailler souvent des milliers des personnes d’origines différentes dans une seule structure bien organisée. Mais au-delà de ces corporations à l’échelle mondiale et aux chiffres d’affaires dépassant les budgets de certains États, toute société cherchant à se développer à l’international a besoin de saisir et bien gérer le facteur multiculturel, dans son propre intérêt business. Qu’ils soient collaborateurs internes, fournisseurs, clients ou médias, les gens venant d’horizons sociaux très variés font partie de l’environnement naturel de l’entreprise et de ce fait ont besoin de vite et bien comprendre les messages qui leur sont adressés, et aussi être bien compris à leur tour. D’où l’importance de tenir compte du paramètre multiculturel.

Quels sont les principaux rôles et objectifs des managers opérant dans le contexte du travail multiculturel ?
Je pense que les challenges restent les mêmes que dans le contexte classique : l’atteinte des objectifs chiffrés, le développement de l’activité économique, l’innovation, le bon PR et l’harmonie organisationnelle en interne. Par contre, ce qui change ce sont les conditions et le potentiel humain avec lequel ce travail sera mené. Pour diriger avec succès une équipe multiculturelle, un responsable doit avoir un certain niveau de sa propre culture générale et des connaissances du monde, en plus d’une ouverture d’esprit indispensable face à la différence. La compréhension des règles de politesse et du rapport aux notions telles que l’honnêteté, l’exactitude ou la ponctualité lui faciliteront le contact et la gestion des collaborateurs d’origines diverses, ainsi que la conception, l’explication et l’implantation des règles de comportement communes. Je tiens à souligner que ces mêmes connaissances seront très utiles lors des simples contacts en affaires avec les partenaires étrangers, notamment leurs styles particuliers d’agir en situation de crise, la réactivité face aux propositions ou encore les stratégies déployées lors des négociations.

Comment surmonter les défis multiculturels au sein des organisations ?
L’approche raisonnée de la multiculturalité part du constat qu’aucune structure ne peut affirmer fonctionner en autarcie, aussi bien matérielle que culturelle.
Autant en faire un atout et bien la gérer. Et la meilleure façon de faire, c’est d’être anticipatif sur ces sujets et ne pas attendre que les malentendus apparaissent pour essayer de réagir pour les régler.
Puisque chaque entreprise est un collectif humain, elle a besoin de créer une certaine réalité commune, un socle solide qui servira d’étalon de mesure pour évaluer les comportements acceptables ou non, une référence en matière des bonnes pratiques. Ainsi, en intégrant la structure, chaque recrue sera dûment informée de ces principes et saura en quoi elle s’engage. Bien sûr, cette base doit être suffisamment large pour que chacun s’y retrouve, restrictive sur le fond et souple sur les détails. C’est ce que nous appellerons une culture d’entreprise codifiée et explicite (à la différence de celle tacite qui fonctionne dans la plupart des entreprises locales n’ayant pas besoin de traiter ces questions en priorité). Le plus souvent, l’ensemble de ces principes sera reflété dans une charte des valeurs, dans le Dress Code ou encore dans les règlements et procédures internes en vigueur.

Quel est le rôle de la fonction GRH dans le contexte multiculturel ?
Dans ce cas précis, le rôle de la direction RH est plus que jamais central et transversal. Ses fonctions habituelles telles que le recrutement, le perfectionnement des compétences, l’organisation des événements (team buildings, conventions annuelles, etc.) ou la politique des carrières sont, en outre, enrichies par la centralisation des actions en vue d’établir les règles de base du bien-être collectif, transcrites dans les documents que je viens de citer.
Aussi, le département RH soutient les efforts du management en tant que facilitateur de la communication et de la cohésion, en apprenant les uns des autres et les uns sur les autres, en cherchant en permanence les principes partagés et en expliquant ce qui diffère afin d’éviter les erreurs d’interprétation.