Économie

Relations professionnelles

Managers, attention au favoritisme !

author Nabila Bakkass , LE MATIN

Dans les situations de favoritisme à répétition, l’ambiance entre collègues est biaisée et marquée  par la jalousie, l’hypocrisie et les coups bas.

Dans les situations de favoritisme à répétition, l’ambiance entre collègues est biaisée et marquée par la jalousie, l’hypocrisie et les coups bas.

Le favoritisme bouleverse la vie d’une entreprise bien au-delà des simples tensions entre collègues. Il faut être conscient qu’il s’agit d'un mode de fonctionnement managérial en contradiction avec l’une des valeurs les plus fondamentales de l’être humain, à savoir la justice. Confrontés à des violations à répétition de cette valeur, les employés vont être en colère, tristes, frustrés, démotivés, voire dégoûtés. Pour prévenir ce phénomène ou l’éradiquer, la première démarche à entreprendre est de s’intéresser aux valeurs de l’entreprise. Le point avec Malgorzata Saadani, coach consultante certifiée ICC, DG d'ANC Communications.

Éco-Conseil : En milieu de travail, le favoritisme empoisonne les relations entre collègues. Pourriez-vous nous en dire plus ?
Malgorzata Saadani : Le favoritisme en tant que pratique du traitement inéquitable des personnes existe dans les différentes situations de la vie, à des degrés d’intensité variables. Que ça soit en famille, à l’école ou en entreprise, la personne détentrice du pouvoir, du jugement et des récompenses peut faire preuve d'une certaine subjectivité. Le vrai problème du favoritisme commence là où ses opinions sont en cohérence exclusivement avec ses intérêts personnels ou les critères d’aimer quelqu’un et lui réserver un traitement particulier, en déconnexion avec les éléments de jugement objectifs. Dans la pratique de l’entreprise, le favoritisme peut être constaté à l’embauche (le fameux coup de piston), ou bien au cours d’une carrière : quand un chef réserve à une personne de son choix les missions les plus prestigieuses ou les portefeuilles clients les plus agréables à gérer, quand il attribue les primes et les promotions en inadéquation avec les mérites, quand il accorde sensiblement plus d’écoute à son collaborateur préféré – ce sont là précisément les signaux clairs du favoritisme. Suite à de telles situations à répétition, non seulement l’ambiance entre les collègues est biaisée et marquée par la jalousie, l’hypocrisie et les coups bas, mais la confiance des employés envers les dirigeants et toute l’organisation
est également ébranlée.

Outre les relations, quels sont les aspects les plus néfastes qu'entraîne le favoritisme au travail ?
Le favoritisme bouleverse la vie d’une entreprise bien au-delà des simples tensions entre les collègues. Il faut être conscient qu’il s’agit d'un mode de fonctionnement managérial en contradiction avec l’une des valeurs les plus fondamentales de l’Homme, à savoir la justice. Confrontés à des violations à répétition de cette valeur, les employés vont être en colère, tristes, frustrés, démotivés, voire dégoûtés. Finalement, les personnes douées et méritantes, mais dépréciées par leur hiérarchie vont effectivement fournir moins d’efforts et peuvent même envisager la démission. Je vois donc ici l’impact direct sur l’efficacité collective, les résultats concrets et la stabilité du capital humain de l’entreprise. Un autre point important, ce sont les choix opérés lors du recrutement. S’ils sont entachés de favoritisme, l’entreprise risque d’engager un candidat médiocre et de passer à côté d’un véritable talent.

Comment gérer le favoritisme et assurer la transparence et l'équité au sein de l'entreprise ?
Comprenant les dangers du favoritisme érigé en tant que système de fonctionnement à long terme, beaucoup de chercheurs du domaine RH et d’entreprises s’y sont vivement intéressés. Pour prévenir ce phénomène ou l’éradiquer, s’il est déjà installé, le premier pas à faire est, à mon avis, de s’intéresser aux valeurs de l’entreprise. Une charte des valeurs, où l’équité et la reconnaissance du mérite seraient considérées comme une véritable loi interne, servirait de référence éthique aussi bien à l’étape du recrutement (critères de choix, transparence des procédures) que celle de la gestion des ressources humaines dans son ensemble (plans de carrières, évaluations individuelles et collectives régulières et objectives, priorité à la promotion en interne, etc.). Ainsi, le non-respect prouvé de ces valeurs pourrait être à la base du recadrage d’un responsable et aboutir à l’assainissement d’une situation indésirable, tant du point de vue des employés défavorisés que de l’intérêt de l’entreprise.

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