Économie

Management

Optez pour la théorie d’Herzberg pour motiver vos équipes !

author Nabila Bakkass , LE MATIN

Certains collaborateurs sont valorisés par la prise de responsabilité, d’autres par l’apprentissage de nouvelles méthodes, alors que d’autres s’intéressent plutôt au climat du travail.

Certains collaborateurs sont valorisés par la prise de responsabilité, d’autres par l’apprentissage de nouvelles méthodes, alors que d’autres s’intéressent plutôt au climat du travail.

La théorie d’Herzberg est l’une des principales méthodes recommandées au manager pour satisfaire ses collaborateurs, les motiver et les fédérer autour d’objectifs communs. Développée par Frederic Herzberg, cette théorie permet de distinguer deux sortes de facteurs auxquels le manager doit s’intéresser, à savoir les facteurs d’ambiance relatifs aux conditions de travail et les facteurs moteurs ou valorisants, liés plutôt à la carrière. Les détails avec Meryem Benslimane, consultante en développement des compétences et en ressources humaines.

Éco-Conseil : En quoi consiste la théorie d'Herzberg appliquée en entreprise ?
Meryem Benslimane : La mission principale du manager est de motiver et satisfaire son équipe. Frederic Herzberg, à travers sa théorie des deux facteurs, a identifié les facteurs de motivation au sein de l'entreprise. Il en décèle deux types :
• Les facteurs d’ambiance ou d’hygiène : Ils sont liés aux conditions de travail comme le salaire, les relations humaines, le statut ou encore le bruit et la chaleur. Situées sur un niveau de base, ces conditions doivent être remplies pour ne pas générer d’insatisfaction chez les collaborateurs. D’ailleurs, si les conditions de travail sont inférieures à ce niveau de base, le travail s’en ressent certainement, alors que s’ils sont supérieurs, la productivité n'est pas nécessairement influencée à la hausse.
• Les facteurs valorisants-motivation : Il s’agit à titre d’exemple de l’autonomie et de l’évolution de carrière. Ce sont des éléments qui correspondent aux besoins supérieurs de Maslow, relevant de l’épanouissement de l’individu. Ces facteurs doivent être remplis une fois ceux de l’hygiène assurés, et ce afin de mieux satisfaire les
collaborateurs.
Concrètement, pour motiver son équipe, un manager peut accorder une augmentation de salaire, mais est-ce que cela motivera l'équipe à long terme ? En effet, l’insatisfaction sera dépassée et c'est là le premier pas, mais à terme, l’augmentation sera considérée comme un acquis. Il est donc important pour le manager d’intégrer dans sa stratégie de motivation, aussi bien les facteurs d’hygiène que les facteurs valorisants.

Comment peut-on intervenir sur les «facteurs moteurs» pour développer la satisfaction et la motivation des collaborateurs ?
La psychologie comportementale nous apprend que chaque personne a ses motifs d'action. Certains seront valorisés par la prise de responsabilité, d’autres par l’apprentissage de nouvelles méthodes, alors que d’autres s’intéressent plutôt au climat de travail et à l’ambiance. Nous pouvons citer dans ce sens le langage DISC qui donne quatre profils comportementaux : le dominant, l’influent, le stable et le conforme. Chacun de ces comportements correspondra à une motivation différente. Le dominant est motivé par les responsabilités, l’influent est motivé par les réseaux de contacts, le stable est séduit par le climat de travail, alors que le conforme est motivé par ses réalisations chiffrées et son expertise. Nous pouvons retenir ainsi que les facteurs moteurs diffèrent d’une personne à l'autre. Ainsi, développer la satisfaction et la motivation des collaborateurs passe par la connaissance de ces derniers, de leurs valeurs et de leurs objectifs. Cela dépend également de l’âge et des attentes professionnelles de chaque collaborateur. En effet, la génération X des séniors ne se motive pas de la même manière que la génération Y. En effet, si la génération X remplit des actions pour sa satisfaction personnelle, la génération Y se demandera ce qu’elle gagne d’une action avant d’y contribuer. Aussi, la génération Y est motivée par le changement et hait la routine, alors que la génération X a du mal à s’adapter aux changements rapides. Toutefois, les éléments énoncés ne sont que des tendances, cela n’exclut pas la possibilité de trouver quelqu’un de la génération X plus motivé et ouvert au changement qu'une personne de la génération Y. Il existe, par ailleurs, la génération Z, qui est née après 1980 et qui amplifie les caractéristiques de la génération Y, par exemple la facilité dans le travail, le gain et le développement rapide. Après l’identification des différents profils constituant une équipe, il est important d’adapter son style managérial à chaque collaborateur pour avoir une satisfaction optimale dans le milieu de travail. Cela va nécessiter des capacités de leadership et de communication.

Quelles sont les limites de la théorie d'Herzberg ?
Les limites de la théorie d'Herzberg peuvent être de plusieurs natures. D’abord, la pratique montre que les facteurs d'hygiène et de motivation sont dépendants. Avoir un lieu de travail chaleureux pour certaines personnes peut constituer un facteur de motivation. Ils ne changeront pas ce travail, même avec une augmentation conséquente. Ensuite, donner à des personnes des responsabilités qui sont voulues est une démarche importante, mais s’il cela n’impacte pas le niveau de salaire et les avantages du poste. Pensez-vous que la personne restera motivée ? Si oui, pendant quelle durée ? Ces exemples montrent que la motivation est une offre globale et qu'il va falloir actionner à chaque fois l'outil conséquent. Citons également l'exemple de la formation : si vous ne l'accompagnez pas de responsabilités et de tâches nouvelles à exécuter, la formation ne donnera pas le résultat escompté.
En conclusion, les facteurs de motivation sont multiples et je ne peux pas dissocier l'un de l'autre, cela dépend du profil en face de moi. Je tiens aussi à souligner qu’il n’y a pas de recette unique pour motiver. Les outils de motivation dépendent des profils des collaborateurs, de leurs ambitions, de la cohérence des objectifs que vous leur assignez par rapport à leurs objectifs personnels.

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