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Éco-Conseil : Quelle est la relation entre la réussite des projets de transformation et la conduite du changement ?
Farid Yandouz : La réussite de votre transformation et de vos efforts de changement ne demande pas uniquement des ressources qualifiées pour exécuter et livrer des projets en respectant les contraintes de délais, de coûts et de qualité. On sait pertinemment que la réussite de ces projets dépend intimement de la capacité à intégrer les livrables dans l’environnement organisationnel et non uniquement de se vanter de la perfection de vos capacités de préparation, de planification, d’exécution, de contrôle et de clôture des projets. Beaucoup de projets n’arrivent malheureusement pas à penser au-delà de livrer, au lieu d’aller vers comment ce qui est produit sera exploité convenablement, en battant les résistances, l’inertie et le boycott du changement. La conséquence de cette myopie est le taux très élevé de l’échec de la sous-performance des projets qui avoisine les 85%, selon le fameux rapport «Chaos de Gartner Group».
Dans ce cas, que proposez-vous aux instances de gouvernance des projets de transformation ?
La prise de conscience du constat que nous venons de discuter doit être le début d’une réflexion profonde autour du rôle des instances de gouvernance des projets qui doivent commencer à penser et à agir au-delà des schémas normatifs du management de projet, pour intégrer des considérations plus globales, et plus orientées création de valeur d’une manière instantanée et agile vis-à-vis des attentes et envies des clients ainsi que des parties prenantes. Il s’agit de la capacité de comprendre ce que les clients attendent des produits, ce que les clients des clients attendent aussi, et le plus important, qu’est ce qui pourrait les empêcher d’utiliser ce produit convenablement dans leur environnement opérationnel. Le produit peut être une procédure, un système, une organisation du travail exploité par des parties prenantes doit influencer avant, durant, après le projet de changement.
Comment voyez-vous la complémentarité entre la discipline de gestion des projets et celle de la conduite
du changement ?
La gestion de projet comprend énormément de composantes très utiles à la conduite du changement et qui doivent être abordées dans un schéma intégrant les deux disciplines. Partant de la motivation des équipes, passant par les techniques de communication et allant vers la gestion des attentes des parties prenantes et le management des risques… ces domaines sont souvent abordés dans les deux disciplines, mais d’une manière différente. La différence majeure est que la gestion de projets oriente ces disciplines vers la réalisation des phases de chaque projet, alors que la conduite du changement valorise plus les leviers du renforcement de l’adhésion et la gestion des résistances.
En plus des considérations qualitatives que vous avez évoquées, comment mesure-t-on le retour sur investissement par rapport à la conduite du changement dans les projets de transformation ?
Comme nous venons de le voir, et en toute complémentarité avec la gestion de projet, la conduite du changement apporte une valeur ajoutée en renforçant les chances de succès des projets de transformation. L’évaluation du retour sur investissement dans les efforts de la conduite du changement est une démarche très importante à entreprendre au début de chaque projet de transformation. Cette démarche permet de comprendre les bénéfices de ces efforts à travers les bénéfices que nous perdrons si ces efforts ne sont pas entrepris. Dans ce sens, une des démarches d'évaluation les plus crédibles au niveau international est celle de la Chaire ESSEC du changement qui prouve que 5% d’investissement dans la conduite de changement permettent d’éviter jusqu’à 20% de retards dans les livraisons des projets. Ceci veut dire que votre investissement dans la conduite du changement vous procure jusqu’à 15% de retour sur investissement. Ces chiffres vous permettent de défendre les budgets à allouer à la conduite du changement afin d’être en mesure de dimensionner et de déployer les chantiers de diagnostic, de déploiement des leviers tactiques et stratégiques, ainsi que le monitoring des transformations.
